Проект мероприятий по повышению эффективности обучения персонала

1. передача приобретенных знаний, умений, навыков;
2. развитие творческого мышления;
3. развитие навыков работы с аудиторией;
4. повышение общего уровня знаний, умений, навыков всех работников, а, следовательно, человеческого капитала предприятия;
5. увеличение «отдачи» на каждую единицу денежных средств, вложенных в развитие персонала.

С целью реализации принципа каскадности обучения на практике был  определен такой порядок его  применения. После прохождения обучения обучаемый обязан:

- подготовить краткий семинар для работников по темам, которые были изучены;

- согласовать со службой управления персоналом список работников, которым тематика обучения необходима в работе и позволила бы повысить квалификацию;

- согласовать дату и время проведения семинара.

Департамент управления персоналом содействует работнику в подготовке и проведении семинара. Семинар проводится в рамках центра внутренней сертификации⁴¹ и развития персонала.

Обучение в центре ОАО «НТВ-ПЛЮС» проводится по двум независимым направлениям:

1. обучение групп Топ-менеджеров и среднего управленческого персонала;
2. обучение персонала подразделений по профессиональным группам (например, бухгалтеры, финансовые работники, сотрудники call-центра, менеджеры по продажам) в группах до 20 человек.

Служба управления персоналом осуществляет планирование, организацию, координирование и контроль работы Центра, а план и бюджет обучения в Центре входит в общий план и  бюджет службы управления персоналом. Продолжительность и содержание обучения для одной группы определяется программой обучения по конкретной тематике. По окончании каждого вида обучения выдается документ - сертификат о прохождении внутреннего обучения в рамках Центра внутренней сертификации и развития персонала с подписью руководителя службы управления персоналом. Выдача данного сертификата повышает престижность внутреннего обучения и его привлекательность для сотрудников. Особенно это актуально при уменьшении финансовых возможностей предприятия для внешнего обучения сотрудников. На рис. 3 изображена схема планирования обучения персонала. Рассмотренная методика построения системы обучения персонала позволяет построить обучение как бизнес-процесс организации, преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, сформировать позитивный имидж обучения, повысить экономическую целесообразность вложения денежных средств в обучение средства. А главное – она успешно работает в рамках ОАО «НТВ-ПЛЮС».

Рис. 3. Схема планирования обучения персонала⁴²

 

Цифровое выражение ожидаемого эффекта помогает презентовать и обосновывать предлагаемые программы обучения. Но формула эффективности составляется не только для того, чтобы получить «цифру». Она дает возможность видеть, каким образом данные вложения приведут к желаемому результату. 

В то же время, расчет эффективности  не всегда возможен или имеет смысл: это становится ясным, если различать  типы вложений в персонал:

1. «Атрибутивные» вложения – они просто должны быть (например, те вложения, которые диктуются рынком труда).
2. «Экзистенциальные» – такие,  от которых бессмысленно считать экономическую отдачу, потому что если этих вложений не будет, и бизнеса не будет. Либо это будет уже иной бизнес, с другими масштабами и стратегией.
3. Альтернативные. Экономическую эффективность вложений имеет смысл считать тогда, когда есть альтернативные способы вложений (например, учить весь персонал стресс-менеджменту или обучать менеджеров среднего и линейного звена мотивирующему стилю взаимодействия: разная цена, разный эффект, различная эффективность)⁴³.

Расчет экономической  эффективности «атрибутивных» и  «экзистенциальных» вложений очень  затруднен, и часто не имеет смысла.

Следует различать оценку, производимую экспертом и менеджером. Экспертную оценку осуществляет тот, кто вовсе не обязан будет потом этой эффективности достигать (независимый эксперт, например). А менеджерскую оценку делает тот, на ком лежит ответственность за достижение запланированной эффективности. Весьма вероятно, что при экспертной и менеджерской оценке и выбор метода расчета, и пути реализации эффективности могут весьма разниться.

Также при оценке эффективности  возможны методологические ошибки, когда  обучение проводится по одним мотивам, а эффект считают – по другим. Например: в ряде случаев обучение – это не столько обеспечение рабочего процесса, т.е направленность на получение необходимых для работы знаний, навыков и умений, сколько элемент корпоративной мотивации. Но тогда и эффективность обучения  нужно измерять по изменениям в климате и организационном настроении, а не в измеримых показателях бизнеса.

Система Quality Management позволила ввести в компании полноценный контроль над  работой операторов контакт-центра, оценивать профессиональный уровень сотрудников и эффективно проводить дополнительное обучение персонала. Система помогает обеспечивать постоянную работу контакт-центра на требуемом уровне. Поскольку качество обслуживания напрямую влияет на удовлетворенность клиентов, компания получила инструмент, который помогает сохранять клиентов и увеличивать приток новых. Удовлетворенность клиентов имеет огромное значение для будущих доходов компании. В 2009 году было проведено обучение персонала, как уровня администраторов системы (Linux, AIX, DB2), так и уровня пользователей (ПО Ardome компании Ardendo)⁴⁴.

В ходе проведенного исследования были определены некоторые специфические  особенности управления персоналом ОАО «НТВ-ПЛЮС». Ниже перечислены наиболее значимые факторы:

1. Постоянный (непрерывный)  найм сотрудников call-центра (из-за текучки кадров). Найм в условиях снижения привлекательности вакансий для кандидатов и постоянного роста затрат на привлечение кандидатов.

2. Требование "быстрого  коммерческого эффекта". Новый сотрудник должен начать приносить прибыль через 1-2 месяца с момента начала работы. Поэтому возрастают требования к системе адаптации персонала: первичное обучение, наставничество, допуск к самостоятельной работе.

3. Учет всех затрат  на персонал. Работая в условиях высокой конкуренции, компании должны учитывать и рассчитывать все расходы на персонал: прямое вознаграждение, обучения и т.д.

4. Единый стандарт  услуг. Большинство компаний, имея  сеть отделений, должны поддерживать  один стандарт предоставляемых  сервисов. Компании вынуждены постоянно бороться со стремлением начальников отделений создать свой собственный "феодальный надел".

5. Четкое разделение  персонала по категориям. Процедуры  управления персоналом (найм, обучение, адаптация) резко отличаются в  зависимости, от того к какой категории персонала процесс применяется. Т.е., найм операторов и найм специалистов идет, или должен идти, совершенно по-особенному.

6. Юридические риски.  Компании подвергаются высокому  риску из-за неблагонадежных и  "обиженных" сотрудников. Велика роль служб безопасности.

7. Быстрая адаптация  к изменениям. Компании должны  иметь возможность быстрой адаптации  к изменениям, в связи с новыми  законами, новыми продуктами и  новыми услугами. В данном контексте,  это обозначает — иметь возможность быстрой и массовой переподготовки коммерческого персонала⁴⁵.

2.3. Проблемы управления эффективностью обучения в ОАО «НТВ-ПЛЮС»

 

Одной из ключевых проблем  развития систем корпоративного обучения является оценка социально-экономической  эффективности их функционирования. Финансирование программ развития персонала на многих предприятиях осуществляется по остаточному принципу, что во многом связано с отсутствием у кадровых менеджеров и внешних поставщиков обучения инструментов оценки экономического эффекта обучения. Наиболее распространенные модель Киркпатрика и формула ROI (Возврат на вложенный капитал) не позволяют осуществить оценку программ обучения производственного и административного персонала и других категорий персонала, не имеющих прямого отношения к продажам. К тому же, для руководителей предприятий не всегда очевиден экономический смысл постановки систем дистанционного обучения, проведения мероприятий по управлению знаниями и создания корпоративных университетов и учебных центров.

Существуют  основные мифы в области управления эффективностью обучения:

1. Посчитать экономический  эффект от обучения персонала  невозможно.

Доводы о том, что  обучение дает системный и зачастую отложенный во времени эффект не всегда производят эффект на генерального и финансового директоров. Другой серьезный аргумент в пользу невозможности посчитать экономический эффект обучения проводят директора торговых компаний: «А как мы поймем, что увеличение продаж после тренинга связано именно с тренингом, а не с сезонным ажиотажем, рекламной акцией и т.п.?».

2. Посчитать экономический  эффект от обучения можно с  помощью формулы ROI⁴⁶.

Использование формулы  «Возврат на вложенный капитал», которая  многими коллегами представляется панацеей, во многих случаях невозможно, по причине отдаленности деятельности обучаемых от формирования добавленной стоимости. Попробуйте посчитать с помощью ROI эффективность обучения секретаря, главного конструктора, бригадира на производстве. Формула проста: разницу доходов и расходов поделить на расходы. Просто все, за исключением того, как определить доход от обучения, т.е. собственно экономический эффект.

3. Компетентность персонала можно повысить только с помощью обучения.

До 70% всех знаний о своей работе сотрудники получают не из книг, компьютеров и лекций, а из общения с коллегами⁴⁷. Поэтому обучение может заключаться не столько в организации семинаров, сколько в организации работы, внедрении командных форм управления, программ «обучения действием», бенчмаркинга и т.п.

4. Учить можно только персонал.

Корпоративное обучение часто связывают только с обучением  сотрудников собственной организации. При этом упускается из виду, что  организация, как целое, может накапливать и даже продавать знания с помощью систем дистанционного обучения, как это делает Моторола, получающая по 33 доллара на каждый вложенный, в частности за счет продажи электронного обучения курсу «Six Sigma».

Можно сделать следующие выводы:

1. Чтобы управлять эффективностью обучения персонала необходимо иметь инструменты оценки социальной и экономической эффективности, а также иметь представление о незадействованных ресурсах эффективного обучения.
2. Чтобы оценить эффективность обучения персонала, необходимо иметь четкое представление об изменениях количественно измеряемых результатов труда.
3. Чтобы оценить эффективность организационного обучения, необходимо иметь четкое представление о количественных показателях организационных изменений.
4. Чтобы повысить эффективность обучения, нужно обучать не только персонал, но и всю организацию.
5. Чтобы повысить эффективность обучения, нужно выявить не только возможности улучшения средств обучения, но и найти более эффективные способы обучения.

Эффективность обучения можно представить в виде паутинчатой диаграммы, на которой реальный профиль сопоставляется с идеальным, нормальным и минимальным (см. рис.4).

 

Рис.4. Паунтинчатая диаграмма⁴⁸

В табл. 5 отображена шкала ориентированности на эффективность программ профессионального обучения.

Таблица 5.

Шкала ориентированности  на эффективность программ профессионального  обучения.

Шкала оценки	Описание
0	После проведения программы, ее эффективность не оценивается.
+1	После проведения программы, ее эффективность  оценивается по критериям удовлетворенности  участников (понравилось, интересно, полезно  и др.) – в ходе анализа устной и письменной обратной связи.
+2	После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям усвоения соответствующих знаний (проводятся тесты, зачеты).
+3	После проведения программы, ее эффективность  оценивается по критериям изменения  рабочего поведения в ходе непосредственного  наблюдения руководителей, включенного наблюдения, «акций таинственный покупатель» и пр.
+4	После проведения программы, ее эффективность  оценивается по критериям изменения  рабочего поведения усвоения соответствующих ЗУН и/или по критериям изменения рабочих показателей и поведения.
+5	После проведения программы, ее эффективность  оценивается по вкладу в достижение соответствующих целей развития организации.
+6	После оценки эффективности корректируются цели соответствующей программы  профессионального обучения.

 

Коэффициент ориентированности  на эффективность системы профессионального  обучения (K_but) рассчитывается путем суммирования и усреднения оценок по каждой программе⁴⁹. После этого полученное среднее сопоставляется с максимально возможным.

Например, в течение года было проведено 10 программ. Средняя оценка по шкале составила 5,2. При том, что, максимально возможное значение составляет 6 баллов, K_bsys=2,7/6*100=45%.

Если в организации  принят стандарт оценки эффективности  на уровне +4, т.е. норма = 67%, то резерв повышения эффективности = 22%, за счет большего количества программ, после которых была проведена оценка эффективности и внесены соответствующие коррективы.