Проект мероприятий по повышению эффективности обучения персонала

Для того, чтобы мотивировать сотрудников на обучение разработаны контрольные карты, позволяющие выявить ресурсы эффективности на каждом уровне и на каждом этапе организации и проведения обучения (см. табл.6).

В ОАО «НТВ-ПЛЮС» система  обучения выстроена, постоянно проводятся различные формы обучения для  персонала. В штате есть специалист по внутреннему обучению – тренинг-менеджер. Также проводятся тренинги приглашенными специалистами извне.

Новые кадры всегда проходят обучение перед вступлением в  должность, что позволяет быстрее  приступить к эффективному исполнению своих обязанностей.

На обучение выделена немалая статья в бюджете  организации, но не всегда траты себя оправдывают. Многие специалисты, пройдя обучение за счет компании, уходят работать в другие компании.

 

 

Таблица 6.

Контрольная карта ресурсов мотивирования⁵⁰

Этап
Проведение обучения	Организация обучения	Организация труда
Профессиональное обучение
В начале занятия собрана информация об ожиданиях и опасениях. Сообщено о целях обучения. Выяснено отношение участников к целям обучения. Тренер проявляет энтузиазм, увлеченность и энергичность, заражает положительной энергией. Тренер хвалит за успешное выполнение сложных заданий.	Цели и темы занятий согласованы с целями организации. Цели и темы занятий согласованы с интересами персонала. Участники заблаговременно проинформированы о целях предстоящего обучения. Лучшие участники обучения поощряются грамотами.	Карьерный рост невозможен без повышения квалификации. Повышение квалификации является основанием для выдвижения в кадровый резерв. Существует система надбавок за квалификацию. Непосредственные руководители приветствуют изменения в работе обученных.
Организационное научение
На совещаниях поощряется высказывание «безумных» идей. К ошибкам относятся с юмором. Ошибки являются поводом для извлечения выводов. Цели организационного развития знакомы сотрудникам. Документ «Видение» находится в открытом доступе.	Существует система отбора желающих участвовать в кружках качества или проектных группах. Сдача проектов по бенчмаркингу является обязательным условием повышения квалификации. Ведущим мастер-классов предоставляется возможность свободно планировать рабочий график.	Работники привлекаются в качестве экспертов при проведении опросов. Существует система поощрений за рацпредложения. Инициатива поощряется путем предоставления полномочий, а не только влечет за собой увеличение ответственности. Знание миссии и ценностей обязательно для прохождения аттестации.
Корпоративное обучение
Обучение партнеров и потребителей проводится с учетом выявленных потребностей. В ходе обучения сообщается о перспективах развития организации.	Установлены графики выступлений экспертов перед различными группами работников.	В должностных инструкциях зафиксирован как обязательный пункт об обучении подчиненных и коллег. Наставничество оплачивается путем премирования.

Многие сотрудники воспринимают плановое обучение, как нечто «не  нужное», «навязываемое». Это связано  с тем, что специалист обучается исключительно тогда, когда обучение связано с его персональными потребностями, а ОАО «НТВ-ПЛЮС» использует программы исходя только из интересов и требований компании, не учитывая собственные представлением каждого сотрудника о ситуации или процессе. Это представление сформировано опытом, убеждениями, установками. Поэтому, прежде чем научить зрелого специалиста работать по-новому, ему надо помочь разучиться работать по-старому.

Специалист обучается успешней, если вовлечен в решение реальных проблем. В «НТВ-ПЛЮС» обучение в основном направлено на изучение теоретических основ, будь то семинар по продажам, по работе с клиентами или по управлению персоналом. Но в компании полученные знания сотрудниками в процессе обучения утрачиваются, так как в реальной практике не используются. Система обучения теряет свой авторитет, возможно, эта проблема связана с тем, что каждый специалист в компании работает уже достаточно давно и считает свои методы работы правильными, а обучение воспринимает как ненужную информацию.

Также компания мало уделяет  внимание мотивации сотрудников, так как осознания необходимости обучения недостаточно для эффективного обучения.

В итоге можно сделать  несколько выводов о предполагаемой корпоративной системе обучения:

1. Обучение в компании должно базироваться как на потребностях компании, так и на потребностях персонала. В «НТВ-ПЛЮС» не учитывается мнение персонала. Существует авторитарная система управления;
2. Обучение должно быть прикладным - максимально приближенным к реальной практике обучаемого. В ОАО «НТВ-ПЛЮС» все сотрудники проходят одни и те же тренинги для того, чтобы каждый сотрудник знал все о компании, о продукте, о политике компании;
3. Обучение должно быть ориентировано на систематизацию имеющихся у обучаемого знаний. В «НТВ-ПЛЮС» обучение  в основном направлено на получение новых знаний, а не на закрепление и систематизацию;
4. Обучаемый должен быть мотивирован к обучению;
5. Получаемые знания должны быть востребованы.

Выполнение этих требований необходимо для того, чтобы инвестированные в систему обучения средства и время, оправдывали себя.

Для организации эффективной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников необходимо учитывать не только организационные, но и методологические проблемы.

Сложность здесь состоит  в том, что на сегодня существует больше десятка различных методов  обучения, каждый из которых должен быть проанализирован и оценен на пригодность для применения в конкретной организации. Как показывает анализ сложившейся практики основной массы предприятий и организаций, применяются в основном классические методы обучения - лекции, инструктаж. И «НТВ-ПЛЮС» не является исключением.

 

 

 
  
    Глава 3. Пути повышения эффективности обучения персонала

3.1. Проект мероприятий для повышения эффективности обучения

 

Система обучения и повышения  квалификации работников организации  будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала.

Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных  для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего  руководства.

Руководителям ОАО «НТВ-ПЛЮС» рекомендуется пройти обучение в высших учебных заведениях. Для рядового персонала оптимальным будет обучение на рабочем месте без отрыва от деятельности.

На основе проведенного исследования и анализа эффективности  обучения персонала в ОАО «НТВ-ПЛЮС»  предлагаю следующие пути совершенствования:

1) Предлагаю ввести доплату за наставничество старших специалистов над новыми специалистами в целях повышения профессионально-квалификационных характеристик новичков. В настоящее время наставничество входит в обязанности старшего специалиста и за данную работу ничего не доплачивается. Доплата может составлять 5% от оклада наставника, и при средней заработной плате в 35000 рублей составит 1750 рублей.

Предполагается оформить наставниками в call-центре 5 человек. Тогда затраты на доплату составят: 1750*5*12=105000 рублей в год. Оплата сторонних тренинг-менеджеров выйдет намного дороже. Внутренний специалист со средней зарплатой 45000 руб. выходит в 5 (45000*12=540000руб) раз дороже в год.

2) Предлагается ввести нематериальное стимулирование квалифицированных руководителей и сотрудников, замену которым найти трудоемко, в виде оплаты сотовой связи и транспорта. Предполагаемые затраты составят 35 человек * 3000 рублей = 105 000 рублей.

В связи с этим планируется  снижение текучести кадров на 30%.

Эффект составит 0,3 * 105 000 рублей = 31 500 рублей.

Экономическая эффективность = 31 500/105 000 = 0,3.

Эффективное обучение персонала  имеет ряд положительных последствий  для предприятия, одним из важнейших которым является увеличение прибыли.

Текучесть кадров в департаменте обработки звонков (саll-центр) неблагоприятно сказывается на финансовом состоянии организации. В 2009 году предприятие потратило 250 000 рублей на поиск, прием, отбор и обучение персонала.

Развитие кадрового  потенциала персонала - профессионально-квалификационного уровня работников организации - один из основных факторов, обеспечивающих ее конкурентоспособность на российском и международном рынках, а значит, и финансовую стабильность.

Что же касается организаций, отношение которых к рабочей  силе можно характеризовать как чисто потребительское, то им, по всей видимости, придется его пересмотреть. В противном случае они, проводя кадровую политику исходя не из долговременных, а из сиюминутных интересов, будут вынуждены уйти с рынка в силу своей неконкурентоспособности.

3) Необходимо  учитывать, что точка зрения наемного работника отличается от целей обучения, которые преследует работодатель, поэтому целесообразно разработать проект мероприятий по повышению эффективности обучения персонала.

Во-первых, работник должен четко понимать, что обучение необходимо и ему самому лично для поддержания на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации, и он должен ответственно подходить к процессу обучения.

Во-вторых, обучения – это отличный шанс приобрести профессиональные знания вне сферы профессиональной деятельности за счет работодателя. Он может приобрести профессиональные знания о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы, что в свою очередь поможет ему в работе. Также это возможность развить способности в области планирования и организации производства. Необходимо постоянно доносить данную информацию до персонала в любом виде (устном, наглядном, звуковом).

Мотивацией  непрерывного обучения, например, в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

- использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

- анализировать план технического обновления;

- оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

- диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

4) Тренинг профессиональных навыков следует проводить исключительно для: пополнения недостающих знаний; исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей; доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях; закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество услуг).

Один из вариантов  оценки эффективности может быть основан на теории человеческого  капитала, в соответствии с которой  знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий  им и приносящий доход капитал, а  затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Наиболее эффективный подход к обучению можно сформулировать в виде следующей последовательности действий:

1. Разработка стандартов деятельности (что мы хотим).
2. Разработка необходимых компетенций (каким сотрудник должен быть для этого).
3. Предтренинговая диагностика либо оценка персонала (каких компетенций сотрудникам не хватает).
4. Обучение по стандарту – тренинг.
5. Реализация системы контроля исполнения стандарта:
6. Проверка знания стандарта (опросники, тесты, кейсы);
7. Процессный контроль (наблюдение за работой с клиентом, полевое сопровождение, ролевые игры);
8. Выборочный контроль или полевой аудит («Таинственный покупатель» и т.п.).

В конечном итоге  эффективность от обучения зависит  от двух основных моментов:

- от работы компании по проведению обучения

- от адекватного выбора компетентного провайдера, который может провести обучение с пониманием кого он и чему он учит, а также имеет необходимые методики.

Организация тренинга - это  совместная работа компании-заказчика и тренинговой организации. Так как каждый вложенный рубль в обучение сотрудников должен приносить максимальную отдачу. Если процесс обучения организован именно таким образом, тогда можно действительно ожидать, что эффективность работы персонала будет повышаться.

Как сделать, чтобы обучение было эффективным и выражалось в  конкретных результатах. Можно воспользоваться простой моделью. Это модель оценки эффективности обучения Киркпарика. Дон Киркпатрик выделял четыре уровня оценки эффективности обучения: