Процессы и методы управления предприятием

Особенно актуальным для  современного образования является стратегическое планирование, так как в условиях делегирования образовательным учреждениям многих функций (выбор специфики образовательного учреждения; выбор образовательных программ, технологий, методик; критериев оценки деятельности педагогов  и т. д.)  необходимо       определение главных целей деятельности на 10—15 лет вперед, основываясь предполагаемых результатах и необходимых ресурсах.

Современное стратегическое планирование в сфере образования рассматривается как проектная деятельность, которая задается основными приоритетами в сфере российского образования. Стоит отметить, что разрабатывается он не только на уровне высшего звена управления образовательного (директора и его заместителей), но и с привлечением всего коллектива  учреждения.

Результатами  стратегического планирования в  образовательном учреждении могут  выступать такие документы как  концепция и долгосрочная программа развития.

Концепция и  программа развития образовательного учреждения являются фундаментом для остальных видов планирования. Концепция  определяет философские основания деятельности учреждения; основные понятия, положенные в основу образовательного процесса (воспитание, обучение, педагогическая деятельность, детство и т. д.); ведущие перспективные линии развития. Долгосрочная программа развития образовательного учреждения определяет этапы развития учреждения, цели и задачи на каждом этапе, основные способы и средства их достижения; описывает необходимые ресурсы,  возможности их приобретения и эффективного использования; фиксирует количественные и качественные показатели реализации программы.

Стратегическое планирование начинается с определения глобальных целей и миссии образовательного учреждения. На этом этапе важен грамотный и многосторонний  анализ ситуации. Для этого собирается полная информация об особенностях процессов в самом учреждении, ситуации в стране, городе, районе, относительно потребностей в образовательных услугах и обо всем остальном, что может влиять на работу учреждения. После проведения анализа готовятся данные о сильных и слабых сторонах учреждения его возможностях и проблемах. Затем руководство совместно с коллективом решает, какие основные цели задачи  необходимо решить в будущем, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какие направления считать приоритетными и  какие способы достижения целей считать наиболее эффективными.

 Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок, в их пределах формируются основные задачи на установленный период, например, образовательная программа организации, финансовая политика, обновление материально-технической базы учреждения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий образовательного учреждения, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

    Тактическое планирование определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, условия внедрение новой технологии.

Текущее (тактическое) планирование в образовательном учреждении предусматривает детальную разработку годовых планов для всего учреждения в целом и ее отдельных подразделений (методических объединений, отдельных служб и направлений).

Оперативное планирование в образовательном учреждении выступает в виде календарно-тематического планирования педагогов, поурочного планирования, планов на месяц и неделю, циклограммы работы управленческого персонала, т.е. связано с повседневным выполнением задач.

Современная ситуация в стране, связанная с  формированием с рынком образовательных  услуг, требует того, чтобы  основу всей системы планирования в образовательном учреждении составляли стратегические среднесрочные планы, так как они  обеспечивают процесс реагирования образования на изменения внешнего окружения: потребностей в образовании, социально-психологические изменения контингента учащихся и родителей, требований общества к уровню воспитанности и т. д.

2.1.3. Особенности функции организации  в образовательном учреждении.

Функция организации в образовательном учреждении предусматривает упорядочение  деятельности администрации (директора и заместителей) и исполнителей (педагогов и других работников). В современных условиях преобразования образования - это деятельность по обновлению структуры ОУ, определение очередности выполнения задач, группировка задач в определенные виды деятельности и построение на их основе преобразованной структуры трудовой активности образовательного учреждения. Эта функция также обеспечивает активность руководства  по поиску нужных работников и заполнению  ими четко определяемых  должностных ниш ОУ.

Решение задач, стоящих перед современным  образованием требует поиска оптимальной  организационной структуры. Сегодня линейная структура не может обеспечить качественный воспитательно-образовательный процесс. Так как в процессе инновационных преобразований  для каждого из членов  коллектива не может быть четко   определены и формально зафиксированы полномочия.

Рис. 9. Управленческая схема в образовательном учреждении.

Данная модель позволяет  планомерно, организованно, научно-обоснованно  систематически воздействовать на инновационные, экспериментальные процессы, привлекая  к управлению наибольшее количество учителей. Нововведения и положительный опыт работы учителей внедряются через «мини – команды», которые формируются для решения определенных задач в определенное время.

Директор только опираясь на помощь своих заместителей, руководствуясь принципом делегирования ответственности, четко определяя сферы влияния всех руководящих органов, их полномочия, можно добиться действенного общения членов коллектива по вертикали и горизонтали.

Важное место в реализации функции организации принадлежит управленческому решению.

Решение в современных условиях часто принимается при наличии проблемной ситуации, характеризующейся различием между необходимым и существующим положением дела. Всякое управленческое решение должно содержать ответ на вопрос о том, как должна быть решена проблема.

В выработке управленческого  решения можно выделить четыре этапа:

Первый этап – выявление  проблем и определение цели.

На втором этапе осуществляется четкое формулирование цели и задач решения, необходимых условий для его исполнения, определение роли каждого исполнителя. В итоге должно появиться письменное изложение основных позиций решения, схемы, диаграммы, графики, логически и наглядно выражающие замысел решения и пути его реализации.

Третий этап – обнародование  подготовленных вариантов решения, мотивировка необходимости его  принятия и исполнения, убеждение  в этом коллектива. На этом этапе  проводится сбор мнений, оценок по предложенному  проекту решения, творческое обсуждение его основных положений, анализ сделанных замечаний, предложений и возражений.

Четвертый этап – окончательная  устная и письменная корректировка  решения, придание ему официального значения.

Эффективность реализации функции организации образовательным учреждением во многом зависит не только от качества принимаемых решений, но и от их количества. Издание приказов по любому поводу снижает их важность. Администрации ОУ очень важно установить взаимосвязь с теми, кто должен отвечать за выполнение приказа, определить задачу каждого из них.

В современных условиях условием успешной реализации функции  организации является делегирование полномочий, процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений  передаются на более низкий уровень организационной структуры. Делегирование полномочий - эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. Данный процесс  необходим для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде.

Сегодня управленец в  сфере образования физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на учреждение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Управленец образовательного учреждения   в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в учреждении.

2.1.4. Функция контроля и мотивации в управленческой  системе образовательного учреждения: возможности их взаимодействия.

Одна из самых распространенных и актуальных форм управленческой деятельности руководителей образовательных учреждений – контроль за состоянием и результатами образовательного процесса. Стоит отметить, что функция контроля  в современном ОУ осуществляется не только с целью поддержания процесса функционирования  воспитательно-образовательного процесса, но и, прежде всего, с целью усовершенствования в соответствие с современными   требованиями общества. Таким образом, функцию контроля возможно рассматривать как средство влияния на уровень мотивации работников ОУ.

Однако, несмотря на многогранность контрольных действий, существует мнение американских специалистов о том, что  успешно поставленный контроль влияет на успех дела только на 5 %, а японские управленцы отводят контролю в этом еще меньше – 2%. Это происходит в связи с тем, что контроль, даже организованный по всем правилам, вовсе не повышает мотивацию к труду, а скорее фиксирует внимание на формах, способах, средствах предъявления результатов труда, его внешней демонстрации.

На основании данного  противоречия, возникает проблема: каковы возможности контроля в образовательном учреждении в повышении трудовой мотивации педагогических работников и влиянии на результат деятельности образовательного учреждения.

Повышение качества образования будет обеспечено, если разработать систему эффективного контроля, оказывающего влияние на трудовую мотивацию педагогических работников.

Мотивы трудового поведения  у разных людей различны, но нет сомнений, что каждый человек обладает некой системой индивидуальных потребностей, интересов, ценностей, удовлетворение которых осуществляется или должно осуществляться в труде.

Согласно Ф.У. Тейлору  труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости, т.е. старается работать поменьше, получать больше. Принудительная сила администратора – главный мотор производства и главная мотивация к труду.

По мнению Херцберга, “основная трудовая мотивация возникает из осознания личных достижений и ощущения роста личной ответственности. Бюрократическая ситуация обычно не способствует ни тому, ни другому”. Росту жесткости и сложности бюрократий сопутствует “снижение уровня мотивации”. Херцберг и его коллеги отрицательно относились к попыткам мотивировать работников материальными стимулами, такими как сдельная оплата и выплата премий, которые обычно ассоциируются с научным менеджментом. Одни только экономические стимулы не мотивируют работников, а лишь позволяют им примириться с утомительной работой. Даже там, где материальные стимулы и системы надбавок к зарплате, казалось бы, видимым образом влияют на мотивацию работников, улучшения зачастую связаны, скорее, с улучшением содержания труда и повышением ответственности, чем с ростом оплаты.

Так же, как и деньги, доброжелательное руководство не может  полностью компенсировать отсутствие интереса к самой работе. Просвещенное управление и привлекательные дополнительные выплаты способны удовлетворить  разве что гигиенические нужды работников, но не более того.

По мнению Херцберга  и его коллег, “индивид должен до некоторой степени контролировать то, каким образом он выполняет  свою работу, что позволяет ему  реализовывать некие достижения и расти профессионально.” Работа должна быть организована так, чтобы вне зависимости от того интересна она или нет, индивид, занятый ею, мог прийти к выводу, что ее выполнение ведет к усилению мотивации.

Для того чтобы подключить человека к решению той или  иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Большое значение в организации  контроля в практике образовательного учреждения  играют  нравственные аспекты контроля: установление взаимопонимания между педагогами и администрацией, подход к учителю не как к объекту контроля, а как к равноправному субъекту образовательной деятельности, и целевым аспектам: каждый педагог должен не только знать стратегические цели организации, свои задачи, помогающие достигнуть цели организации, но и систематически наблюдать за качественными изменениями, происходящими на пути достижения целей. Только в том случае, когда педагог осознает необходимость контроля для него самого и для организации в целом, можно будет говорить о результативности контроля. Основной результат контроля – это повышение качества образования, что возможно только при изменении трудовой мотивации педагогов.

Для организации контроля, направленного на повышение трудовой мотивации, необходимо четко определиться с целями контроля, так как “постановка специфической цели ведет к повышению продуктивности, поскольку проясняет, что должен делать рабочий. Это, в свою очередь, может вызвать у рабочего чувство достижения, признания и ценности, поскольку он может сравнить, насколько хорошо он работает сейчас, с тем, как он работал в прошлом, и, в некоторых случаях, насколько хорошо он работает по сравнению с другими” [15, с.181].

Для того чтобы достичь  цели контроля, необходимо представить систему контроля в целом, в комплексе. Логика системы контроля следующая: конечные результаты (уровень обученности, воспитанности, развития, социализации воспитанников) определяется качеством учебно-воспитательного процесса, что зависит от кадровых и учебно-материальных ресурсов. А они, в свою очередь, определяются эффективностью управления школой.