Процессы и методы управления предприятием

«руководитель, принимая решение, выступает в четырех ролях:

1. Предприниматель.
2. Специалист по исправлению нарушений в работе.
3. Распределитель ресурсов.
4. Специалист по достижению соглашений».

Процесс принятия управленческих решений можно разделить на три основных этапа:

1. Этап подготовки к принятию решения.
2. Этап принятия управленческого решения.
3. Этап реализации управленческого решения.

Необходимость в принятии управленческого  решения возникает тогда, когда  появляется несоответствие между реальным и желаемым, что требует обязательного исправления ситуации для достижения, намеченного производством цели. Управленческие решения должны обязательно следовать строгой логике. На каждом этапе руководитель должен выполнять определенный объем работы. Определяя цель, он должен уточнить проблемные и плановые задачи. На этапе сбора и изучения информации руководитель должен привлечь максимум необходимой информации, должен изучить директивную, правовую, нормативную документации.

Функции управления - это особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Функции управления отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы.

Все функции управления подразделяются на:

1. основные - обязательные для любой системы управления, являются основополагающими всего процесса управления;

2. специфические - отражают особенности конкретной управленческой деятельности работника, имеют отраслевую направленность (управление персоналом, финансами, материальным обеспечением и т.д.).

Французский инженер Анри Файоль внес неоспоримый вклад в развитие менеджмента, сформулировав в 1916г. основные принципы управления и изложив классификацию функций управления в своей книге «Общее и промышленное управление». В нашей стране она была издана в 1924 г. Анри Файоль настолько грамотно и профессионально проделал эту работу, что до сих пор в ней не удается кардинально что-то изменить.

Рис. 3. Функции  управления в зависимости от структурно-содержательного  аспекта управления

 

В современной  теории управления к основным функциям относят: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование, как функция управления, обеспечивает основу для других. «Никакое дело нельзя хорошо сделать, если неизвестно, чего хотят достигнуть». (А.С. Макаренко).

Рис. 4. Общая схема  процесса управления организацией

        

Таким образом, функция  управления является сложной целостной  системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит  эффективности ее функционирования в целом, и только комплексный, интегрированный  подход к управлению является залогом достижения стратегических целей организации.

Рассмотрим содержание основных функций  процесса управления.

 

1.2.2. Функция планирования

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

-установление  целей и задач;

-разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

-определение  необходимых ресурсов и их  распределение по целям и задачам;

-доведение  планов до всех, кто их должен  выполнять и кто несет ответственность  за их реализацию.

Назначение  планирования как функции управления — заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормальной работы и развития организации. Планирование включает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планирование призвано обеспечить координацию отдельных структурных подразделений организации по всей технологической цепочке: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда следует необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планирование побуждает  руководство постоянно думать о  будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

   Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

-в американских  компаниях главное — это объединение  стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

-в английских  — ориентация на распределение  ресурсов;

-в японских  — ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование  представляет собой процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Оно направлено на оптимальное использование возможностей организации, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

В зависимости от характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное и текущее (тактическое).

    Стратегическое планирование (высший уровень) заключается в основном в определении главных целей деятельности организации, охватывает период в 10—15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Стратегический  план воплощается в стратегии организации. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Цель стратегического  планирования — разработать показатели развития предприятия на плановый период.

 В основу  плана закладываются:

-результаты  анализа перспектив развития  фирмы;

-прогноз позиций  в конкурентной борьбе;

-оценка приоритетов.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT анализа.

SWOT анализ -  основан на выявлении сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

После проведения SWOT анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них.

Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В их пределах формируются основные задачи на установленный период, например, производственная программа организации, ориентиры сбыта, финансовая политика. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

    На  среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, условия внедрение новой технологии.

Текущее (тактическое) планирование предусматривает детальную  разработку (обычно на год) оперативных  планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы.

Планирование  осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием, т.е. связано с повседневным выполнением задач.

Все выше перечисленные типы планирования составляют общую систему, которая  называется генеральным (или общим) планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Бизнес-план — это целевая комплексная программа развития организации, содержащая показатели стратегических долгосрочных и среднесрочных планов, целевых комплексных программ. Однако бизнес-план отличается от стратегического плана: он включает не весь комплекс общих целей организации, а лишь показатели нового направления данного бизнеса.

Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что в условиях рыночной экономики основу всей системы должны составлять стратегические планы. Главный принцип стратегического планирования - адаптивность (процесс реагирования на изменения внешнего окружения организации: потребностей потребителей, политику конкурентов, интересов трудовых ресурсов), поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив развития организации с учетом изменений внешней среды.

 

1.2.3. Функция организации

Чтобы планы были реализованы, а цели достигнуты, необходимо создать  для этого наилучшие условия, осуществить функцию организации (организовывания).

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей: конкретные желаемые результаты, которые стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности.

Осознание общей  цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы  выступают воздействующими стимулами.

Цели и  стратегии их достижения тесным образом  взаимосвязаны, корректировка или  уточнение одной из данных категорий  сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия.

Организационная структура управления  — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Рис. 5. Требования к организационной  структуре

Организационные структуры можно классифицировать по схемам организаций: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные и матричные организационные структуры.

1. Линейная структура- этот вид организационной структуры относится к самым простым структурам. Его отличают прежде всего естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.  Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель – подчиненный (или наоборот – в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

     Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители  линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются.

    В  чистом виде линейная структура  встречается преимущественно в  малых организациях, где процесс  производства хорошо налажен, и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий.

2. Функциональная организация управления – это управление, при котором определяются важнейшие функции и делегируются права по управлению производства, сбыта, организацией работы персонала. Эффективность управления возникает за счет того, что появляются специалисты, которые знают конкретную область (учет, планирование и т.д.) и поэтому принимают более квалифицированные решения. Но одновременно управление и затрудняется. Получая от нескольких вышестоящих функциональных руководителей указания, подчиненные не знают, что делать раньше, а что позже и как вообще согласовывать эти указания друг с другом. Недостатком является и нерешенность проблем координации.