Процессы и методы управления предприятием

                      Рис. 6 Функциональная структура

В чистом виде функциональная структура практически  не применяется. Она чаще используется в сочетании с линейной, образуя  линейно-функциональную структуру.

3.  Линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире. Преимуществами линейно-функциональной структуры управления являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их освобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

           Исполнители                                                                                             Исполнители

производственного                                                                                   производственного

 подразделения                                                                                         подразделения

                      Рис. 7. Линейно-функциональная структура

 

4. Характеристики, аналогичные линейно-функциональным  структурам, имеют так называемые линейно-штабные структуры. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям. Здесь в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов линейному руководителю помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

5. Первыми  перестройку дивизиональной (англ. division подразделение)  структуры начали крупнейшие организации, которые стали создавать в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех оснований:

а) продуктовая  специализация (по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам);

б) потребительская  специализация (по ориентации на потребителя);

в) региональная специализация (по обслуживаемым территориям).

 Такой  подход обеспечивает более тесную  связь производства с потребителями,  существенно ускоряя его реакцию  на изменения, происходящие во  внешней среде.

6. Матричная структура – это совокупность рабочих групп, созданных под конкретную задачу и существующих достаточно короткое время. Возникновение этого типа структур можно рассматривать как реакцию на ускорение темпов деловой жизни, на повышение динамики изменений в экономической сфере, приведшее к необходимости более оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации.

В матричной  организации для работы в конкретном проекте сотрудники набираются из различных  функциональных отделов. По мере появления  новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию. Поскольку типы матричных структур чрезвычайно разнообразны, это позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства.

Рис. 8. Матричная структура

Переход к  матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех в значительной мере зависит от профессиональной подготовки и лидерских качеств менеджеров проектов.    

 Дело в  том, что функции планирования  и организации тесно связаны  между собой. В некотором смысле  планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать  цели  организации, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом  которой  выступают люди.

 

 

 

 

1.2.4. Функция мотивации (стимулирования)

Мотивация (Motivation) – позиция, предрасполагающая человека действовать целенаправленным специфическим образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Мотивация – намеренное воздействие на работника с целью решения задач и достижения целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей.

Мотив - это осознанное ощущение недостатка в чем-то, сопровождаемое готовностью к его устранению.

 В основу содержательных теорий мотиваций положена иерархия потребностей психолога А.Маслоу, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке:

На первом (самом нижнем) уровне – это физиологические  потребности; на втором – потребности в безопасности; на третьем – потребность в социальном признании; на четвертом – потребности в уважении; на пятом (самом высоком) – потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак Клеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу:

потребности во власти и успехе характерны, например, для людей, удовлетворивших свои потребности между четвертым  и пятым уровнями, а потребность  в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому на практике эта  теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) довольно высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: удовлетворенность от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентирам.

Наряду с  теориями мотивации, базирующимися  на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации - известна как модель Л. Портера – Э. Лоулера, в соответствии с которой мотивация рассматривается как функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

В теории ожиданий рассматривается, например, мотивация как функция ожидания вознаграждения за произведенные усилия. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Согласно теории справедливости работники соотносят свои усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников тех же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

 В связи  с тем, что существуют различные  пути мотивации, менеджер должен:

  1. установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный  климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

  2. создать  атмосферу, благоприятную для  мотивации рабочих;

  3. активно  общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того, чтобы работник  был полностью мотивирован и  работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том,  как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу  для мотивации.

Искусство управления играет важную роль в результативности организации, Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к росту производительности труда. Вместе с тем не всегда факторы производительности связаны с удовлетворенностью работой. Иногда люди удовлетворены работой, потому что мало загружены или практически не работают т.е.:

- при анализе  мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения;

- мотивация  ориентирована на процесс и  имеет отношение к выбору поведения,  которое зависит от возможности  достижения цели, от вознаграждения, на которое рассчитывают в результате выполнения работы.

Надо чтобы человек  за свой труд получал вознаграждение, которое способствовало бы удовлетворению его личных интересов и потребностей.

 

1.2.4 Функция контроля

   Контроль — это управленческая деятельность, задачами которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:

1) контроль  за выполнением работ, намеченных  планами;

2) принятие  мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или по доработке самого плана.

Эффективно  поставленный контроль обязательно  должен быть достаточно простым и  своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты деятельности организации. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным.

Контроль  можно рассматривать как функцию  процесса управления, его важнейшую часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой — предопределяет их содержание. Можно выделить следующие главные элементы контроля:

-объекты  контроля (что должно контролироваться) и субъекты контроля (кто контролирует, а также место контрольной функции в структуре управления (схема подчинения, права, ответственность, полномочия);

-масштабы  контроля (количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля);

-контрольная  информация (объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации);

-затраты  на контроль (средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением).

Различают следующие  виды контроля:

   1.Предварительный контроль осуществляется до начала работ.  Основным его средством является реализация определенных правил, процедур, линий поведения, соблюдение которых позволяет развиться в заданном направлении.

В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности:

     а) Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.