Вопросы управления поставками товаром в  основном возлагаются на службы сбыта. Руководит службой сбыта главный  специалист по маркетингу. Имеются  два отдела торговли: с зарубежными  странами и по России.

    В основные задачи службы сбыта предприятия входят:

      а) обеспечение своевременной  и комплектной реализации продукции  в соответствии с договорами  и заказами, поставка качественной  продукции;

    б) изучение спроса заказчиков и их требований к номенклатуре и качеству продукции;

    в) формирование рынка сбыта, своевременная и эффективная загрузка мощностей заказами на производимую продукцию в соответствии с профилем предприятия;

    г) повышение эффективности сбытовой продукции путем ускорения оборачиваемости  оборотных средств за счет равномерной поставки продукции, снижения затрат по сбыту и роста производительности труда;

    д) своевременное оформление документации для отправки готовой продукции;

    е) совершенствование организационной  структуры службы сбыта и форм ее работы на основе современных методов.

    Осуществляя управление сбытом продукции, главный  специалист по маркетингу анализирует  торговые издержки (дополнительные и чистые) и предлагает способы реализации товара – работу на заказ или на свободный рынок.

      Служба сбыта ЗАО ''Альянс'' выявляет  текущий и потенциальный спрос на изготавливаемую продукцию с тем, чтобы обеспечить необходимую рентабельность производства и наилучшее использование производственных мощностей. В функциональные обязанности службы сбыта входят также планирование и организация работы складов готовой продукции и тарного производства, планирование наиболее эффективного использования складского оборудования и площадей, механизация складского хозяйства и т.д. Продукция, поступающая на склад, сортируется, комплектуется, маркируется, упаковывается и подготавливается к отправке в количествах и сроки, которые предусмотрены договорами и заказами.

    Служба  сбыта осуществляет мероприятия  по расширению складских площадей, механизации и автоматизации  погрузочно-разгрузочных и складских работ, разрабатывает схемы размещения готовой продукции на складах, контролирует правильность складирования и соблюдения технических условий хранения готовых изделий, формирует планы проведения ремонтов складов, оборудования и организует их выполнение.

    Работники службы сбыта участвуют в промышленно-торговых ярмарках, следят за состоянием сбытовых запасов, не допуская образования сверхнормативных остатков готовой продукции на складах.

    Большое внимание уделяется анализу выполнения заданий по поставкам, изучению и обобщению отечественного и зарубежного опыта в организации и планировании сбыта готовой продукции, рационализации операций по поставке товаров.

    В обязанности службы сбыта входит поиск потребителей на нереализованную продукцию, установление с ними связей на условиях взаимовыгодной заинтересованности.

    Чем больше потребителей и разнообразнее  ассортимент продукции, получаемой каждым из них, тем сложнее организация доставки груза и больше времени занимают учет и контроль поставок, тем больше объем сбытовой работы и, следовательно, сложнее структура службы сбыта. При организационном ее построении также учитывается степень развития прямых связей с получателями, объемы поставок на экспорт, удельный вес в общем объеме мелких отправок и нетранзитных партий поставок, формы расчетов за поставляемую продукцию и другие условия.

    Процесс управления сбытом продукции неразрывно связан со всей деятельностью предприятия. От планового отдела работники службы сбыта получают планы производства, планы поставок продукции, цены на продукцию, подлежащую производству и реализации. В свою очередь работники сбыта направляет в плановый отдел сведения о заключаемых договорах поставки товаров, уточняет сроки выполнения отдельных заказов.

    Взаимодействие  этих и других подразделений в  процессе сбыта целесообразно рассматривать, разделив его на две стадии: прием и учет готовой продукции из производственных цехов; непосредственно сбыт, отгрузка готовой продукции конечным потребителям, учет реализации и отгрузки готовой продукции.

    На  этапе приема и учета готовой продукции из производственных цехов в кладовые службы сбыта оформляются рапорты, которые в целях обеспечения достоверности учета фиксируются в каждом из подразделений бухгалтерии.

    На  этапе непосредственного сбыта  готовой продукции учет осуществляется товароведами. После прохождения продукции через кладовые оформляются товаро-транспортные накладные, которые служат основанием для расчета объемов реализации продукции.

    В процессе сбыта готовой продукции  клиентам участвуют менеджеры по мелкооптовым продажам. В функции данных специалистов входят активный поиск мелкооптовых клиентов, заключение договоров на продажу и контроль за их исполнением.

    Таким образом, существующая система учета  обеспечивает оперативный контроль, но не полностью формирует банк документов, которые бы позволяли группировать данные по реализации готовой продукции в разрезе каналов сбыта и ассортиментных групп.

    Служба  сбыта тесно сотрудничает с юридической  службой предприятия: заключаются  и оформляются хозяйственные  договоры по поставке товаров, рассматриваются спорные вопросы в связи с нарушением договорных обязательств.

    По  заявкам службы сбыта транспортный цех выделяет транспорт, чтобы везти готовую продукцию, а также людей для погрузки и экспедиторов для сопровождения грузов.

    Служба  сбыта получает по согласованию с  коммерческим директором упаковочные  и другие вспомогательные материалы, канцелярские принадлежности,  необходимую общую и специальную тару.

    Следует отметить, что сбытовое звено на предприятии - одно из самых благополучных подразделений с точки зрения автоматизации учета, что позволяет осуществлять оперативный контроль за движением готовой продукции и расчетами по ее реализации (компьютеризованны участки кладовых, товарный отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга).

3.3. Анализ эффективности  управленческих решений

      Анализу подвергаются основные функции управленческой задачи поставки товаров: планирование, учет, контроль, анализ, регулирование, стимулирование. Чтобы принять управленческое решение, связанное с обеспеченностью ресурсами для производства, обеспечением сбыта и завоеванием новых рынков, руководитель должен располагать соответствующей информацией, аналитически обработанной.

    Управление  реализацией готовой продукции  на предприятии осуществляется в рамках системы планов - стратегических, среднесрочных, годовых и краткосрочных (квартал, месяц, неделя). Наиболее долгосрочным и "судьбоносным" для предприятия является стратегический план. В самом общем виде он:

• определяет главную задачу предприятия с точки зрения выпуска его основной продукции, поиска важнейших рынков сбыта и разработки доминирующих технологий;
• задает основные принципы взаимодействия с внешней средой, деятельности на рынке;
• дает четкое определение понятия эффективности, критериев эффективности сбыта продукции, формируя методологическую основу оценки эффективности управленческих решений.

    Ответственность за разработку стратегического плана  предприятия несет менеджер предприятия, и в целом стратегический план служит основой разработки и мерой  оценки эффективности более краткосрочных и соответственно более конкретных оперативных - долгосрочного и краткосрочного - планов развития предприятия.

    Стратегические  планы всегда есть у руководства  предприятия, но не в неформализованном виде. Однако их ценность существенно повышается, если они документально зафиксированы и доведены до сведения работников предприятия. В этом случае они становятся больше чем планами - руководством к действию для каждого рабочего и служащего и самостоятельным ресурсом развития.

    Процесс формирования проектов годового плана в подразделениях службы реализации начинается с ознакомления менеджеров с ежегодным посланием руководства компании. Этот документ содержит основные направления развития компании на год и призван обеспечить согласованность разрабатываемых проектов планов реализации со средне- и долгосрочными планами развития компании. Кроме того, он может играть и стимулирующую роль в том случае, если направления развития и основные контрольные цифры на планируемый период будут сформулированы исходя из оптимистичного прогноза развития событий.

    План  реализации формируется в ЗАО ''Альянс'' в трех вариантах:

    - пессимистичный, основанный на предположении о наихудшем сочетании внешних и внутренних условий деятельности. Этот вариант служит базой для разработки мер по минимизации рисков и обеспечению выживания предприятия в условиях неблагоприятного развития конъюнктуры;

    - оптимистичный, использующий допущения о благоприятном изменении конъюнктуры. При этом естественным ограничением подобного варианта плана может стать ограничение по мощности оборудования. План является целевой установкой для стимулирования деятельности сбытовых структур;

    - нормативный, разрабатываемый для наиболее вероятного сценария развития событий. Данный вариант плана является плановым заданием, исполнение которого - обязанность менеджера сбытовых подразделений.

    План  реализации проходит этап обсуждения и/или согласования с руководителями службы реализации и планово-производственного  отдела. После обсуждения плана он визируется руководителями службы реализации, планово-производственного отдела и передается на утверждение генеральному директору ЗАО. Утвержденный план становится "законом" для предприятия.

    Затем план реализации передается: начальнику службы реализации,  начальнику планово-производственного отдела для комплексного планирования производственно-финансовой деятельности ЗАО. На основе утвержденного плана начальник службы реализации формирует детальные плановые задания подразделениям службы и прочим подразделениям ЗАО, занимающимся сбытом готовой продукции.

    Квартальный/месячный план реализации формируется несколько по-иному, он базируется на:

• стратегических маркетинговых целях ЗАО;
• годовом и квартальном (при формировании месячного плана) планах реализации;
• анализе фактических данных по реализации продукции за период, предшествующий планируемому;
• маркетинговых исследованиях рынка и прогнозе динамики спроса на продукцию в плановом периоде;
• ресурсных ограничениях на планируемый период.

    Процедура согласования краткосрочных планов с результатами, достигнутыми в предыдущем периоде, может осуществляться на основе концепции гибкого финансового планирования.

    Обсуждение  и корректировка проекта квартального/месячного плана проводятся в два этапа. На первом этапе начальник службы реализации на основе проекта плана формирует плановые задания на квартал/месяц для ведущих подразделений службы реализации и прочих подразделений ЗАО, занимающихся сбытом готовой продукции, и доводит их до сведения соответствующих подразделений, которые организуют обсуждение проектов в своих подразделениях, формулируют и обосновывают рекомендации по корректировке проектов плановых заданий.

    На  втором этапе замечания и предложения  подразделений по корректировке проекта плана выносятся на обсуждение службы реализации, где формируются общие предложения службы по корректировке плана. Параллельно аналогичная работа проводится в планово-производственном отделе.

    С учетом полученных замечаний и предложений  организуется доработка проекта плана реализации. Затем он передается на утверждение генеральному директору ЗАО ''Альянс''. Доведение плановых заданий до основных сбытовых служб осуществляется в порядке, аналогичном доведению годовых плановых заданий.

    Недельный план-график отгрузки является организационным документом, предназначенным для согласования краткосрочных производственных и сбытовых программ, а также для оптимизации работы складской службы.