По  степени важности учета временных  ограничений на разработку, принятие и исполнение решений выделяют следующие  типы решений: 1) решения в реальном масштабе времени, т.е. реализуемые  достаточно быстро, в том числе при возникновении нештатных ситуаций управления; 2) решения, принимаемые в течение одного из этапов; 3) решения, не имеющие явных ограничений во времени.

    По  признаку состава и сложности  реализации решения можно выделить два типа: простые – реализуемые  при выполнении одного действия; процессные – реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий.

Процессные  решения, в свою очередь, могут быть разделены на:

1. алгоритмизированные – с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;
2. размытые решения – плохо структурированные по составляющим действиям или срокам выполнения решения, в которых не произведено однозначное распределение обязанностей и ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

    По  признаку и характеру учета или  неучета изменения условий реализации решения могут быть выделены:

1. гибкие решения, алгоритмы реализации которых заранее, уже при их принятии, предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;
2. жесткие решения, имеющие единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

    Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения [34, С. 18].

    В целом можно считать, что знание и использование классификационных  признаков решения свидетельствует о понимании разработчиком решения стоящей передним задачи. В частности, понимание того, какое решение готовится, позволяет разработчику решения более четко формулировать и решать задачи этапов разработки решения: сбора информации, ее анализа и т.д. Использование классификационных признаков решения позволяет определить состав необходимой для разработки управленческого решения информации. Это способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решения.

    1.2. Методы принятия  управленческих решений

Методы  – это конкретные способы, с помощью  которых может быть решена проблема, разработано управленческое решение:

- Декомпозиция. Этот метод заключается в представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

- Модель управления запасами.  Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

- Диагностика. При этом методе ведется поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Метод используется при ограниченных ресурсах.

 - Экспертные оценки. Формализованный вариант метода коллективного мнения. Метод заключается в формировании каких-либо идей, рассматривании, оценивании, сравнении их. Применяется в практике достаточно часто.

- Метод Делфи. Метод заключается в следующем: экспертам - людям, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

- Голосование. Известный метод выбора альтернатив. Для получения правильных результатов необходимо соблюдение 2 моментов:

А) участники  голосования должны быть заинтересованы в решении

Б) участники  должны быть  в состоянии обозреть результаты своего решения

    При голосовании важно определить принцип  отбора и количество отобранных вариантов. Например, лучший - набравший больше 51% голосов - простое большинство. Или отбор нескольких лучших по принципу преодоления некоторого порога голосов.

 - Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

- Линейное программирование. Позволяет установить оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями в них.

- Имитационное моделирование. Использование устройства, которое имитирует реальный мир. Применяется все чаще вследствие развития компьютерной техники. Применяется физическое моделирование, деловые игры, разыгрывание хозяйственных ролей в различных ситуациях, что позволяет синтезировать процессы принятия решений и организационные взаимосвязи  в рамках уже принятых.

-  Метод теории вероятности.

- Метод теории игр. Используется для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов.

- Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

     - Таблицы оценок.

- Дерево решений. Позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Составление дерева решений не представляет большого труда для человека, который способен четко структурировать варианты. Каждый вариант при  ветвлении получает вес (это может быть значимость, полезность, вред или вероятность наступления) и каждая ветвь оценивается по максимальному или минимальному произведению. Необходимое условие - сумма весов одного ветвления равна 1. Для повышения точности метода дерево должно быть сбалансированным, каждая ветвь должна быть доведена до нижнего уровня (возможно искусственно), количество ветвлений в каждом узле одинаковым (хотя бы не сильно различающимся).

- Метод поэтапного сравнения (метод уступок).

а) Каждому  варианту дается предварительная оценка по безразмерной шкале, при этом наиболее предпочтительному варианту дается наибольшая оценка. Результатом этого этапа является список альтернатив от наилучшей до наихудшей;

б) Составляется оценочная матрица, в которой  проводится оценка каждого варианта по сравнению со всеми остальными (веса в анализе не участвуют - анализ проводится с точки зрения обычной логики эксперта):

- Системный анализ. Это современный метод при котором выделяется два подхода: первый предусматривает описание сложной системы с помощью формальных средств (блочных диаграмм, сетей, математических символов); второй основан на использовании логики системного анализа.

    Использование различных методов принятия решений  позволяет оценить компромиссы, возможные в связи с различием  целей, и выявить альтернативные решения, обеспечивающие баланс противоречивых целей. Принятие решения с позиций науки управления помогает более эффективно решать проблемы организации.

    1.3. Обеспечение качества  и эффективности  управленческих решений

      Качество  управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

      К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого  решения относятся:

1. применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
2. изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
3. обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;
4. применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования  каждого решения;
5. структуризация проблемы и построение дерева целей;
6. обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
7. обеспечение много вариантности решений;
8. правовая обоснованность принимаемого решения;
9. автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
10. разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
11. наличие механизма реализации решения.

    Эффективность управленческого решения зависит  от многих моментов: личностной оценки руководителя, уровня риска, времени  и изменяющегося окружения, информационных и поведенческих ограничений, отрицательных последствий, взаимозависимости решений и др.

    Эффективным управленческое решение можно считать  в том случае, если не существует другого решения, имеющего более  высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения.

    Эффективно работающий руководитель понимает и принимает, как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные

    Можно  принять решение на основании  интуиции, т.е. на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее  решение не занимается при этом сознательным взвешиванием ''за'' и '' против'' по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

    Можно делать выбор, основываясь на суждениях. Такой выбор иногда кажется интуитивным, поскольку логика его не очевидна. Здесь решение обусловлено знаниями и накопленным опытом.

    Эффективность управленческих решений определяется многими количественными и качественными  факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

    К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

    К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

    К организационным факторам: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения  и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

    Теория  принятия решений выработала ряд  способов формирования показателей  эффективности принятия решений. Так, один из распространенных способов определения  показателя эффективности  принятия решения предусматривает представление его в виде дроби:

                                                      

          где: W₁, W₂ - показатели, характеризующие результаты действий.

    Очень часто показатель эффективности  принятия решения формируется в  виде разности:

                                     

    В практике принятия решения применяется  и синтетический показатель эффективности, представляющий собой сумму произведений показателей степени достижения  целей и коэффициентов важности указанных показателей.