Планирование в менеджменте

сильнее влияют на  рентабельность,  чем  увеличение  доли  на  рынке.  Малым

предприятиям не рекомендуется  использовать  дорогостоящие  технологии,  так

как это приведет к падению прибыли.

      Приведенные  выше виды планирования  дают  наилучший  эффект,  если  их

использовать правильно. Любая компания должна  применять  как  долгосрочное,

так и краткосрочное планирование. Например,  при  планировании  производства

продукта как  одного из важнейших элементов рыночной стратегии  целесообразно

применять долгосрочное и оперативное планирование в  совокупности,  так  как

планирование  производства  продукта  имеет  свои  специфические   черты   и

определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом  товара  и  так

далее.

Выбор цели — первостепенная задача планирования 

      Одной из наиболее важных задач  в  планировании  является  установление

цели, для достижения которой формируется, функционирует  и развивается  любое

предприятие. В  общем, установление целей для предприятия  означает:

. разработку общих  целей;

. определение  конкретных, детализированных целей  на заданный,  сравнительно

   короткий  период времени (2, 5, 10 лет);

. определение  путей и средств достижения  цели;

. контроль над  достижением поставленных целей  путем сопоставления  плановых

   показателей  с фактическими показателями.

      Первым и, может быть  самым   существенным  решением  при   планировании

будет выбор  целей  предприятия.  Предприятия,  которые,  вследствие  своего

размера,  испытывают  необходимость  в  многоуровневых  системах,  нуждаются

также в нескольких широко  сформулированных  целях,  также  как  и  в  более

частных целях, связанных  с общими целями организации.

      Основная  общая  цель  предприятия,  четко  выраженная   причина   его

существования,  обозначается  как  его  миссия.  Цели   вырабатываются   для

осуществления этой миссии.

      Миссия детализирует статус предприятия  и  обеспечивает  направление   и

ориентиры для  определения целей и  стратегий  на  различных организационных

уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия  с точки зрения его основных  услуг  или  изделий,  его

   основных  рынков и основных технологий

2. Внешняя среда  по отношению к фирме, которая  определяет  рабочие  принципы

   предприятия

3. Культура организации.

      Некоторые руководители никогда  не заботятся о выборе и   формулировании

миссии своей  организации. Часто эта миссия кажется  для них  очевидной.  Если

спросить типичного  представителя  мелкого  предпринимательства,  в  чем  его

миссия, ответом, вероятно,  будет:  «Конечно,  получать  прибыль».  Но  если

тщательно  обдумать  этот  вопрос,  то,  несоответствие  выбора  прибыли   в

качестве общей миссии  становится  ясным,  хотя,  несомненно,  она является

существенной целью.

      Прибыль представляет собой полностью  внутреннюю проблему  предприятия.

Поскольку организация  является  открытой  системой,  она  может  выжить,  в

конечном  счете,  только  если  будет удовлетворять какую-то  потребность,

находящуюся вне  ее самой.  Чтобы заработать  прибыль,  необходимую ей  для

выживания, фирма  должна следить за средой, в которой  функционирует.  Поэтому

именно в окружающей среде руководство подыскивает  общую  цель  организации.

Необходимость  выбора  миссии  была  признана   выдающимися   руководителями

задолго до  разработки  теории  систем.  Генри  Форд,  руководитель,  хорошо

понимающий значение прибыли,  определил  миссию  «Форд»  как  предоставление

людям дешевого транспорта.

      Выбор  такой  узкой  миссии  организации,  как  прибыль,  ограничивает

возможность  руководства  изучать  допустимые  альтернативы   при   принятии

решения.  В  результате  ключевые  факторы  могут  быть  не  рассмотрены   и

последующие  решения  могли  привести   к   низкому   уровню   эффективности

организации.

В общем, цели фирмы  могут быть следующие:

1.  Общие  (глобальные)  цели,  разработанные  для   фирмы  в  целом,  должны

   отражать  концепцию  фирмы;  должны  быть   разработаны   на   длительную

   перспективу;  определять основные  направления   программ  развития  фирмы;

   должны  быть  четко  сформулированы  и  увязаны   с   ресурсами;   должны

   ранжироваться  по принципу приоритетности.

2. Специфические  цели, разработанные в рамках  общих целей по основным  видам

   деятельности  в  каждом  производственном  подразделении  фирмы,  которые

   выражаются в количественных и качественных  показателях  (рентабельность,

   норма прибыли).

3. Другие специфические  цели (подцели):

   1. по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения,

      объем сбыта);

   2. научные исследования и разработки (новые товары, качество  продукции,

      технологический уровень);

   3. производство (издержки,  качество,  экономия  материальных  ресурсов,

      новая и усовершенствованная  продукция);

   4. финансы (структура и источники финансирования,  методы  распределения

      прибыли, минимизация налогообложения);

Цели должны быть:

1. конкретными  и измеримыми;

2.    ориентированными    во    времени    (долгосрочные,     среднесрочные,

   краткосрочными);

3. достижимыми;

4. взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

      Задачи  выбора  цели  определяются  каждой  фирмой  самостоятельно   в

зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом  же  цели  любой

фирмы сводятся к  следующему:

1. Повышение контролируемой  доли рынка.

2. Предвидение  требований потребителя.

3. Выпуск продукции  более высокого качества.

4. Обеспечение  согласованных сроков поставок.

5. Установление  уровня цен с учетом условий  конкуренции.

6. Поддержание  репутации фирмы у потребителей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

      Динамичный процесс планирования  является  тем  зонтиком,  под   которым

укрываются  все   управленческие   функции.   Не   используя   планирования,

организации в  целом и отдельные люди будут  лишены  четкого  способа  оценки

цели  или  направления  корпоративного  предприятия.  Процесс   планирования

является инструментом, помогающим в  принятии  управленческих  решений.  Его

задача — обеспечить нововведения и изменения  в  организации  в  достаточной

степени и обеспечить основу для управления членами организации.

      Некоторые организации могут  достичь определенного  уровня  успеха,  не

затрачивая  большого  труда   на   формальное   планирование.   Организация,

создающая  планы,  может потерпеть неудачу из-за  ошибок  в организации,

мотивации и контроле. Тем не менее, формальное  планирование  может  создать

ряд важных и часто  существенных благоприятных факторов для организации.

      Оперативный план должен разрабатываться  с учетом текущих изменений   на

рынке. Регулярность и последовательность  в разработке  оперативного  плана

организации —  ключ к стабильному функционированию организации.

      Стратегический план  должен  разрабатываться  скорее  с   точки  зрения

перспективы  всей  организации,  а  не  конкретного  индивида.   На   личных

предприятиях  основатель  предприятия  может  позволить  себе  относительную

роскошь сочетать личные  планы  со  стратегией  организации.  Стратегический

план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими  данными.

Чтобы эффективно конкурировать в  сегодняшнем  мире  бизнеса,  фирма  должна

постоянно заниматься сбором  огромного  количества  информации  об  отрасли,

рынке, конкуренции и других  факторах.  Стратегический  план  придает фирме

определенность, индивидуальность, что позволяет ей  привлекать  определенные

типы работников, и, в то же время, не привлекать  работников  других  типов.

Этот план открывает  перспективу  для  организации,  которая  направляет  ее

сотрудников, привлекает новых работников и помогает  продавать  изделия  или

услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы  не

только оставаться целостными в течение длительных  периодов  времени,  но  и

быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости  можно быть  осуществить  их

модификацию и  переориентацию. 
 

Литература 

1. А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на  месте

   продажи.  — М.: Прогресс, 1994.

2. А. Дейян. Реклама. — М.: Прогресс, 1994.

3. А. Кульман.  Экономические механизмы. — М.: Прогресс,1994.

4. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. — М.: Прогресс, 1992.

5. В.С. Липатов.  Методы исследования трудовых  процессов. -М.: МКУ, 1993.

6. Дж.М. Эванс, Б. Берман. Маркетинг. — М.: Экономика, 1993.

7. Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методы продажи. — М.: Прогресс, 1994.

8. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. — М.: Республика, 1993.

9. П.А. Кохно, В.А. Микрюков. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1993.

10. Ф. Котлер. Основы маркетинга. — С.Петербург: Коруна, 1994.

11. Э. Мате, Д.  Тиксье.  Матетиально-техническое обеспечение деятельности

   предприятия.  — М.: Прогресс, 1994.

12. Э.Дж. Долан. Микроэкономика. — С.Петербург: АО СПБ, 1994.