Планирование как функция менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ 

   ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                     3

1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА                                           4

   1.1 Сущность и принципы планирования                                                                    4

   1.2 Типы планирования                                                                                                  5

   1.3 Формы планирования и виды планов                                                                     9

   1.4 Организация внутрифирменного планирования                                                 12

   1.5 Формирование и реализация планирования на Российских предприятиях      15

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ                                                      18

   2.1 Общая характеристика строительного  предприятия «Ника»                             18

   2.2 Анализ сложности, динамичности  и неопределённости деловой среды          21

   2.3 Выбор организационной структуры предприятия                                              26

   2.4 Анализ сильных и слабых сторон  предприятия                                                  33

3. ОЦЕНКА ПРОФФЕСИОНАЛЬНЫХ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ                                  40

   3.1 Тест 1. «Мои возможности и ограничения»                                                        40

   3.2 Тест 2. «Кто Вы: администратор или лидер?»                                                    42

   3.3 Тест 3. «Можете ли Вы добиться успеха?»                                                         43

   ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                            44

   СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                                     46

   ГЛОССАРРИЙ                                                                                                              47 

 

     ВВЕДЕНИЕ 

    Анализ  опыта  экономических  реформ  показал, что эффективность  работы  предприятия во многом  зависит  от состояния планирования.

    Основные  недостатки действующей в наше время  системы  планирования  сводятся  к следующему.  Предприятия необоснованно  отказались от перспективного  планирования, мотивируя это неопределенностью  условий хозяйствования и динамизмом  внешней  среды. В организации, использующей  планирование, отмечается  увеличение  отношения  прибыли  к объему  реализации, расширение  сферы  деятельности, повышение  степени  удовлетворенности  работой  специалистов и рабочих.   Но на  сегодняшний  момент в действующих организациях принимаемые плановые  решения охватывают период не  более года. В основном  же  планы разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по  месяцам.  Составляемые  планы носят фрагментарный характер, не одержат необходимых разделов и показателей, что не  способствует целостности и комплексности  планирования и снижает  эффект от его применения в производственно-хозяйственной деятельности. Различные  разделы  текущих  планов разрабатываются  на  разной исходной  информационной  базе, что  приводит  к рассогласованности  плановых заданий по  различным  областям  производственно-хозяйственной  деятельности и структурным  подразделениям  предприятия. 

    Планирование  всегда  ориентируется  на данные  прошлого, но стремится  определить и контролировать  развитие предприятия  в перспективе. Поэтому  надежность  планирования еще зависит от точности  фактических  показателей прошлого.

    Задачи  курсовой работы:

1. Проанализировать значимость функции планирования в менеджменте;
2. Изучить деятельность предприятия и его деловую среду;
3. Оценить профессионально деловые качества.

 

    1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

   1.1 Сущность и принципы планирования 

    Планирование  – это процесс практического  воплощения стратегии. Он заключается  в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность[1, c.81].

    Поскольку такие решения влияют друг на друга, они нуждаются во взаимной увязке.

    Плановые  решения могут быть связаны с  постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением  и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

    В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные  и конечные задачи и цели, стоящие  перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

    По  срокам выполнения планы принято  делить на:

• долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;
• среднесрочные (от 1 года до 5 лет), выполняемые в виде различного рода программ;
• краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца[2, c.140].

    Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят  руководители подразделений, а также  плановый отдел и его структуры  на местах. Деятельность плановых органов  координируется первым лицом организации и его заместителем.

    В задачу плановых органов входит определение  того, какие подразделения будут  участвовать в реализации тех  или иных организационных целей, в какой форме это будет  происходить, как обеспечиваться ресурсами.

    Отдельно  следует сказать об особенностях производственного планирования.

    Объектами такого планирования могут быть заказ, группа продукции, показатели, задел, затраты, ресурсы. Движение этих объектов в рамках производства осуществляется в виде своего рода потоков, которым соответствуют потоки в планировании:

• поток продукции (заказ – склад – производство – сбыт);
• поток затрат (элементы затрат – себестоимость – реализация – стоимость) и т.п.

    При осуществлении планирования учитывается  связь уровней управления. Планирование может происходить сверху вниз (детализация); снизу вверх (обогащение внизу спущенных сверху указаний); отсутствовать как таковое на данном уровне (делегирование), происходить в «зоне результата» (частичное делегирование).[3, c.190]

    При составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю (по интервалам, по точкам), либо допускается свободное планирование.

    Применяется самый различный «горизонт планирования». Он может соответствовать календарному периоду (дискретное планирование); быть больше его (скользящее планирование); быть меньше (остаточное планирование); предполагать возможность исполнителям самостоятельно определять период планирования (планирование с выбором планового горизонта). 

   1.2 Типы планирования 

    Теория  стратегического  планирования получила  развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом этапа развития  теории  управления и планирования.

        Стратегическое  планирование, пришедшее  на  смену долгосрочному планированию,  отличается  от него. Основное  отличие – в трактовке  будущего. В системе  долгосрочного  планирования делается допущение, что  будущее можно предсказать, исходя  из  сложившихся тенденций  роста. Руководители  организаций обычно исходят  из  того, что в перспективе  итоги деятельности  улучшатся.  Поэтому  при планировании  ставятся  оптимистические  цели.[4, c.296]

    Основной  принцип  стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие  альтернативного  плана  и стратегии, на  которые  переходит  организация. Это реакция организации  на  перемены, происходящие  в ее внешнем окружении. Стратегическое  планирование имеет  смысл  только тогда, когда оно реализуется при управлении  организацией, когда организация увязывает свои действия  со  своими планами и выделяет необходимые  для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией  должна  быть разработана четкая  программа действий и налажен процесс реализации стратегического  плана.[5, c.322]

    Стратегическое  планирование имеет так же  свою  технологию.  Процесс такого планирования включает  в себя  следующие этапы:

• определение  миссии  предприятия;
• формулирование  целей  и задач функционирования  предприятия;
• анализ и оценка  внешней  среды;
• анализ и оценка внутренней  структуры  предприятия;
• разработку и анализ  стратегических  альтернатив;
• выбор  стратегии.

      Реализация  стратегии предприятия  всегда  связана с определенным  риском. Это  может  касаться  как  стратегии  расширения  масштабов  хозяйственной   деятельности  предприятия, так  и ее сокращения.

    Нередко  риск в стратегическом  планировании  называют  хозяйственным  или  предпринимательским.

    В рыночной  экономике  риск является  неотъемлемым  атрибутом хозяйствования. С ним  постоянно  имеет дело  любой  предприниматель, любое  предприятие.  Фактор  риска  здесь  служит  сильным  стимулом и ограничением при  принятии плановых  решений.[4, c.250]

    Разрабатываются некоторые  системы  мер, направленные на  уменьшение  риска до  минимально  возможного  уровня.  Наиболее часто  применяются  следующие группы  методов:

• технические (противопожарный контроль, охранная  сигнализация и т.п.);
• правовые (страхование, залог, неустойка (пени, штраф),  поручительство (гарантия), задаток);
• организационно – экономические (запрет на  курение  в огнеопасных  местах, система  поглощения  риска и т.п.).

    Анализ  риска  позволяет выявить зоны риска для  данной  стратегии  и  определить вероятность  его  наступления и последствия для  успеха  стратегии.

    Тактическое  планирование  занимает  промежуточное  положение между  долгосрочным  стратегическим и  краткосрочным (оперативно-календарным).  Стратегическое  планирование  рассчитано на длительный  период (10-15 лет). Однако на  многих  предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический  план, как правило,  охватывает период не более 5 лет, тактический – 1-2 года,  оперативный – менее 1 года.  Составить тактический план на период более двух  лет не  представляется  возможным, поскольку происходят частые  изменения во внешней и внутренней  среде предприятия.[4, c.350]

    Тактический  план  представляет  собой  развернутую  программу всей  производственной, хозяйственной  и социальной  деятельности коллектива  предприятия, направленную на выполнение заданий  стратегического  плана при наиболее полном  рациональном использовании ресурсов.  Особое  внимание   в таком  плане должно уделяться  показателям эффективности и качества  работы: росту  производительности труда; снижению  себестоимости  продукции;  экономии материальных  ресурсов и др.