Интерактивное планирование в менеджменте

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 
ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, МЕХАНИКИ И ОПТИКИ

Факультет ГУМАНИТАРНЫЙ

кафедра Экономической теории и Бизнеса

РЕФЕРАТ 

ТЕМА: «Интерактивное планирование в менеджменте» 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: аспирант очной формы обучения.

    

                        Проверил: д.э.н., проф.. 
 
 
 
 
 
 
 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 
2011г. 

Содержание 

Введение  .................................................................................................................3

Глава 1. Типология планирования ………………………………………….. 5

Глава 2. Интерактивное планирование……………………………………..12

1. Формулирование «проблемного месива»……………...………………......13

     2.2 Планирование целей…………………………………………………………14

2.3 Планирование  средств ……………………………………………………...16

2.4 Планирование  ресурсов……………………………………………………..19

2.5 Реализация  и контроль планов……………………………………………...21

Заключение  ……………………………………………………………………..22

Библиографический список используемой литературы…...……………..23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Не используя преимуществ планирования, организация и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления деятельности предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления подразделениями организации, однако вопрос об эффективности осуществления данного процесса остаётся открытым.

     Интерактивное планирование – это, прежде всего элемент управления организацией основанный на системном анализе. Большинство тех, кто разрабатывает планы, считают их совокупностью принимаемых независимо друг от друга решений для определенного набора проблем. Поэтому план предприятия видится им как общность планов, подготовленных автономно для каждой части организации. Модель интерактивного планирования, наоборот, исходит из рассмотрения целого, потом взаимодействия частей и только после этого самих частей. Основой для этого служит представление планирования как рассмотрение взаимозависимых проблем, что может повысить его эффективность и делает инструментом развития предприятия. Этим определяется актуальность выбранной темы.

     Одним из признанных экспертов в данной области является профессор Рассел Акофф. Его труд «Планирование будущего корпораций» содержит полную и исчерпывающую методологию системного подхода к планированию. Столь сложную, многоаспектную проблему, как планирование будущего корпорации, можно рассматривать с различных точек зрения. Именно это реализовано в работе данного автора. В качестве ключевой в работе использована идея изменения в социально-экономическом окружении корпорации и в ней самой. Р. Акофф трактует изменение активно: речь идет не только о приспособлении корпорации, вообще управляемой системы к изменениям, происходящим в ее окружении, но и о сознательном ее воздействии на это окружение, об инициировании в нем сдвигов, целесообразных с точки зрения системы; кроме того, не упускаются из виду и внутренние стимулы саморазвития. Вся проблематика планирования и управления, далее, прорабатывается в аспекте проектирования, оценки, отбора и реализации изменений. Подобный подход приводит к одной из ключевых идей книги — принципу партисипативного планирования.

     Партисипативное планирование в первую очередь «означает прямую вовлеченность в процесс планирования всех тех, кого оно непосредственно затрагивает». Наряду с расширением круга участников по вертикали за счет соседних (прежде всего низших) уровней структуры управления возможно пополнение их числа по горизонтали за счет привлечения специалистов того же уровня. Принцип партисипативного планирования в последние годы часто обсуждается теоретиками менеджмента и находит все большее практическое применение в крупных корпорациях.

     Далее будет показано место которое  занимает партисипативное планирование в типологии планирования, а также  будут описаны все стадии данного  процесса. Этот материал является несомненно полезным для практикующих экономистов и менеджеров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Типология планирования

     Разрабатываемое Акоффом понятие планирования легче  всего понять, если противопоставить его преобладающим сейчас иным понятиям. Существенные различия между ними являются следствием их временной ориентации. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое — реактивная, у других на настоящее — инактивная, у третьих на будущее — упреждение, или преактивизм. Четвертый вид ориентации — на взаимодействие (интерактивизм), разрабатываемый автором, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого.

Таблица 1.1.   Четыре основных вида ориентации в планировании

     Названные ориентации являются удобными характеристиками для широко распространенных методов  управления и планирования.

     Тех, кто придерживается возврата к прошлому, не удовлетворяют ни существующее положение, ни применяемые методы. Но им нравится то, как было раньше. Планирование в реактивных организациях осуществляется снизу. Обычно такое планирование начинается с команды высшего руководителя, который поручает своим непосредственным подчиненным подготовить план для предприятия за определенный срок. Они разрабатывают свои частные планы за меньший срок, оставляя время руководителю на обобщения и агрегирование данных. И этот процесс повторяется для каждого уровня управления.

     Управляющий нижнего звена начинает планирование с составления перечня того, что ему нужно. Затем он разрабатывает проект отыскания и устранения причин. Вырабатываются оценки затрат и результатов для каждого проекта и устанавливаются приоритеты. Затем отбирается комплект проектов, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем надеется получить этот руководитель. Отобранный комплект передается непосредственному начальнику. Начальник корректирует и редактирует полученные проекты, делая поправку на «непредвиденные обстоятельства». Затем отсылает полученный результат на следующий уровень. Так продолжается до тех пор, пока все сводные проекты не достигнут высшего уровня, где происходит окончательный выбор, завершающий аналитический процесс.

     Реактивное  планирование рассматривает проблемы по отдельности, а не системно, и поэтому упускает существенные свойства целого и многие важные свойства отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочной вере, что если избавится от ненужного, то останется то, что требуется. Это является явным заблуждением.

     Инактивизм  довольствуется существующим положением вещей. Он не склонен возвращаться к  прежним состояниям, и не одобряет продвижений вперед. Инактивные организации хорошо работают, когда текущие факторы окружения благоприятны для них. Существуют очевидные ситуации, когда ничего не делать лучше, чем делать что либо.

     Преактивизм — это доминирующий стиль управления в США. Его сторонники не склонны ни возвращаться к прошлому, ни стоять на месте. Они убеждены, что будущее лучше, чем настоящее или прошлое. Поэтому они стремятся ускорить изменения и использовать открывающиеся при этом возможности.

     Планирование  в преактивной организации состоит  из предсказания будущего и подготовки к нему. Подготовка включает ряд шагов, направленных на то, чтобы минимизировать будущие опасности или избежать их, а также использовать будущие возможности. Преактивисты больше заботятся о том, чтобы не упустить возможности, чем о том, чтобы избежать ошибок. В отличие от инактивистов, они полагают, что совершенные ошибки обходятся дешевле и их легче исправить, чем ошибки упущения возможности.

     Преактивное планирование, в отличие от реактивного, реализовывается сверху вниз. В обычных условиях оно начинается с прогнозирования внешних условий, которое выполняется профессиональными штатными специалистами. Затем те, кто стоит наверху, формулируют цели корпорации и ее стратегию как целого. Этот материал передается на нижестоящий уровень, где устанавливаются соответствующие данному уровню цели и разрабатываются программы их достижения. Программа передается еще ниже, где процесс повторяется; в том же порядке.

     Четвертая ориентация — на взаимодействие. Данная ориентация следует из сознательных усилий разработать методологию управления и планирования, которая полностью соответствовала бы системному подходу.

     Интерактивисты  считают, что ошибки в постановке нужных проблем проистекают из недостаточной осведомленности о том, к чему это приведет в итоге. Акофф говорит о том, что люди представляют собой нечто большее, чем целеустремленных животных. Люди стремятся к идеалам. Однако, эта человеческая черта игнорируется всеми подходами к планированию, кроме интерактивного.

     Преследуются  три типа целей:

1)   задачи: т.е. цели, которые есть надежда достичь в рамках планируемого периода;

2)   цели: которые нет надежды достичь в рамках планируемого периода, но можно достигнуть позднее и к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода;

3) идеалы: цели, которые не считаются достижимыми, но допускают приближение к ним и в плановом периоде, и за его пределами.

     Планирование  обязано, открыто учитывать все три типа целей. В зависимости от того, какие типы целей учитываются в планировании, оно определяется как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное. 

Таблица 1.2.   Типы планирования и планируемых позиций

     Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством либо традиционны. Такое планирование обычно краткосрочно.

     Тактическое планирование состоит из выбора средств и задач, необходимых для достижения целей, установленных или заданных вышестоящим руководством либо традиционных. Подобное планирование обычно среднесрочное.