Планирование в менеджменте

ПЛАНИРОВАНИЕ В  МЕНЕДЖМЕНТЕ

                                   Реферат 
 
 

                             Хабаровск, 1999 г.

Содержание 
 

Содержание  3 
 

Введение    5 
 

Виды планирования      6 
 

Выбор цели — первостепенная задача планирования   10 
 

Роль информации в планировании    13 

Внутренняя вторичная  информация   14

Внешняя вторичная  информация      16 

Анализ информации и прогнозирование    17 

Неформальные методы прогнозирования    17

Количественные методы прогнозирования  18

Качественные методы прогнозирования    18 

Управление реализацией  плана и контроль над его выполнением  20 
 

Заключение  24 
 

Литература  25 
 

Введение 

      Планирование  — это одна из функций   управления,  которая  представляет

собой процесс выбора целей организации и путей  их  достижения.  Планирование

обеспечивает основу для всех управленческих  решений,  функции  организации,

мотивации и  контроля  ориентированы  на  выработку  стратегических  планов.

Процесс   планирования   обеспечивает   основу   для   управления    членами

организации.

      Планирование  представляет собой набор действий  и решений, предпринятых

руководством,  которые   ведут   к   разработке   специфических   стратегий,

предназначенных для  того, чтобы  помочь  организации  достичь  своих  целей.

Процесс  планирования   является   инструментом,   помогающим   в   принятии

управленческих решений. Его задача обеспечить  нововведения  и  изменения  в

организации в достаточной  степени.

Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных  этапов:

      Особенностью  процесса планирования является  тот факт, что описание или

объяснение многих экономических явлений представляет собой  процесс  решения

неточной задачи, базирующейся  на  субъективных  оценках.  И  действительно,

если производственный  процесс  можно  в  известном  приближении  описать  с

помощью математических формул, внося в них  время  от  времени  определенные

коррективы,  то,  например,  при  планировании  хозяйственной   деятельности

предприятия математические методы уже не дают требуемой точности.  Например,

нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) просчитать  сбыт  продукции

даже на ближайший  период, опираясь лишь на математический аппарат.

      В  этом, а также во многих других  случаях, нет  объективного  критерия,

позволяющего сделать прогноз надежным.

      Относиться  к подобного рода обстоятельствам следует философски,  ведь

если было  бы  возможно  владеть  всей  опорной  информацией,  экономике  не

потребовались бы  менеджеры  в  современном  понимании  этого  слова,  да  и

специалисты множества  других профессий.

      Так   как  наряду  с  объективными  данными   приходится   использовать

субъективную  информацию,  то  возникает   потребность   в   соответствующем

методологическом  обеспечении обработки собранных данных.

      Таким  образом, потребность в менеджерах, их знание,  опыт  и  интуиция

требуются  именно  в  тех  направлениях  производственной   и   коммерческой

деятельности, которые  менее всего поддаются формализации. 

Виды планирования 

      Планирование  можно  условно  разделить   на  два  вида:  краткосрочное

(оперативное) и  долгосрочное (стратегическое).

      Краткосрочное  планирование может  быть  рассчитано  на  год,  полгода,

месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает  объем  производства,

планирование прибыли  и другое. Краткосрочное  планирование  тесно  связывает

планы различных  партнеров и поставщиков, и  поэтому  эти  планы  могут  либо

согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими  для  компании

— производителя  и ее партнеров.

      Особое  значение для предприятия имеет  краткосрочный  финансовый  план.

Он позволяет  анализировать  и  контролировать  ликвидность  с  учетом  всех

остальных планов, а  заложенные в нем резервы дают информацию  о  необходимых

ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих  планов:

1. Очередного финансового  плана

   1. доходы с  оборота

   2. текущие  расходы (сырье, зарплата)

   3. выигрыш  или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана  нейтральной области деятельности  предприятия

   1. доходы (продажа  старого оборудования)

   2. расходы

   3. выигрыши  или потери от нейтральной  деятельности

3. Кредитного плана

4. Плана капитальных  вложений

5. Плана по обеспечению   ликвидности.  Он  охватывает  выигрыши  или  потери

   предшествующих  планов:

   1. сумма выигрышей  и потерь

   2. имеющиеся  ликвидные средства

   3. резерв ликвидных  средств

Кроме того, краткосрочный  план включает в себя:

. план товарооборота;

. план по сырью;

. производственный  план;

. план по труду;

. план движения  запасов готовой продукции;

. план по реализации  прибыли;

. кредитный план;

. план капиталовложений  и другое.

      Долгосрочное  планирование,  включает  среднесрочное   и  краткосрочное

планирование, широко применяется в мировой практике.

      Долгосрочный  план обычно охватывает трехлетний  или пятилетний периоды.

Он  скорее  носит  описательный  характер  и  определяет   общую   стратегию

компании, поскольку  трудно  предугадать  все  возможные  расчеты  на  такой

длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается  руководством  компании  и

содержит главные  стратегически цели предприятия  на перспективу.

Основными объектами  долгосрочного планирования являются:

. организационная  структура

. производственные  мощности

. капитальные вложения

. потребности в  финансовых средствах

. исследования и  разработки

. доля рынка и  так далее.

      Проблема  выбора организационной структуры  управления  занимает  особое

место.  Структура  управления  может   значительно   отличаться   в   разных

компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления:

централизованная  и   децентрализованная.   При   централизованной   системе

управления все  управляющее по  службам  сведены  вместе  и  подчинены  вице-

президенту  по   управлению.   Подобная   система   представляет   полностью

интегрированную и  функциональную  организацию.  Децентрализованная  система

управления представляет  управляющим  различных  подразделений  осуществлять

все функции, относящиеся  к их деятельности.  При  этом  управляющий  каждого

подразделения  несет  ответственность  за  функционирование  своего  участка

перед вице-президентом  в данной сфере.

Организационная структура  предприятия должна обеспечивать:

. оптимальную рентабельность,  то  есть  она  должна  быть  по  возможности

   простой, четкой и легко обозримой;

. охватывать по  возможности минимальное количество  промежуточных  звеньев.

   Командная  и информационная система не  должна быть громоздкой;

. обеспечивать условие  подготовки менеджеров на перспективу.

      Для   обеспечения  эффективного   производства   необходимо   правильно

спланировать    производственные     мощности.     Сущность     планирования

производственных  мощностей в  долгосрочном  периоде  состоит  в  определении

оптимального  количества  единиц  оборудования,  необходимого  для   выпуска

запланированного  объема продукции.

      Затраты  денежных средств, направленные  в частности на  воспроизводство

капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат  денежных

средств, покупки  ценных бумаг.

К капитальным вложениям  обычно относят:

. дополнение: новые  основные средства, которые увеличивают  производственные

   мощности  без замены существующего оборудования;

. обновление или  замена: оборудование, приобретенное  для замены аналогичных

   основных  средств, приблизительно такой  же мощности;

. усовершенствование  или  модернизация:  капитальные   затраты,  ведущие  к

   фактической  замене или изменению основных  средств.

      Одной   из  важнейших  частей  финансовых  ресурсов  является  кассовое

планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления  и  расходов

наличных средств в течение  определенного  периода  времени.  Именно  плохое

управление наличностью  является  главной  причиной  финансово-экономических

трудностей: отсутствие  наличных  средств  скорее  приводит  к  банкротству,

нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь  —  определить  минимальный

размер  оборотного  капитала,  необходимого  для  превращения  наличности  в

товарные запасы, затем в  дебиторскую  задолженность  и,  наконец,  вновь  в

наличные.

      Оборотным  капиталом  обычно  считается   превышение  мобильных  средств

(текущих активов)  над обязательствами.

      В   качестве  стабилизирующего  фактора   должны  выступать  специальные

резервы и фонды, финансируемые как из  прибыли,  так  и  из  издержек.  Опыт

показывает,  что  предприятия  должны   обязательно   накапливать   наличные

средства, чтобы иметь  их на предстоящие нужды —  уплату  налогов,  погашение

долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.

      Исследования  и  разработки  влияют  на  прибыль  предприятия.  Только

предприятия, имеющие  большую долю на  рынке,  могут  вкладывать  средства  в

научные  исследования  и  разработки,  получая   весомую   отдачу.   Расчеты

показывают, что если фирма расходует на  НИОКР  более  3%  оборота,  то  она

работает с уровнем  рентабельности порядка  26%.  Исследования  и  разработки