Планирование как функция менеджмента

Планирование  как функция менеджмента.

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех функций менеджмента, поскольку  связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование логически предшествует другим функциям, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами. 
Планирование — это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления планов начинается деятельность любой организации. 
Планирование — это заблаговременное решение вопросов: Что следует сделать? Когда следует сделать? Как следует сделать? Кто должен сделать? Планирование преследует следующие важные цели: 
 
♦ снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды; 
♦ сосредоточить внимание на главных задачах: добиться экономичного функционирования; способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия; 
♦ облегчить контроль. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть все происходящие в ней изменения.

Планирование —  это определение системы целей  функционирования и развития организации, а также путей и средств  их достижения.

Любая организация  должна принимать управленческие решения  относительно:

• распределения ресурсов;

• координации деятельности между отдельными подразделениями;

• координации с внешней средой (рынком);

• создания эффективной внутренней структуры;

• контроля над деятельностью;

• развития организации в будущем.  

В процессе планирования можно выделить:

• процесс целеполагания (определение системы целей);

• процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

• процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. 

Целеполагание —  это процесс разработки системы  целей, начиная от общих целей  организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит  в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие  цели еще не означает, что она  будет достигнута, необходимо наличие  соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто  от количества этих ресурсов зависит  уровень достижения цели.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь  налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.

2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4. Определяются стратегические альтернативы.

5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?».

6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

• тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

• политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

• процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

• правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование  и планы

Следует различать  планирование и планы. План — это  детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения. 

По широте охвата:

• корпоративное планирование (для всей компании в целом);
• планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
• планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

 

По функции:

• производственное;
• финансовое;
• кадровое;
• маркетинговое.

 

По подфункции (например, для маркетинга):

• планирование ассортимента;
• планирование рекламы;
• планирование продаж.

 

По временному периоду:

• долгосрочное планирование — 5 лет и более;
• среднесрочное планирование — от 2 до 5 лет;
• краткосрочное планирование — до года.

 

По степени детализации  планов:

• стратегическое планирование;
• оперативное или тактическое планирование.

 

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и  рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано  с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен  абсолютно точно, так как он зависит  от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер.

Различают три основные формы организации планирования:

• «сверху вниз»;

• «снизу вверх»; 

• «цели вниз — планы вверх».

Планирование «сверху  вниз» основывается на том, что руководство  создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая  форма планирования может дать положительный  результат только при наличии  жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы  создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование «цели  вниз — планы вверх» соединяет  достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие  органы разрабатывают и формулируют  цели для своих подчиненных и  стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование  базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью  планирования является деятельность предприятия  в перспективе и контроль над этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.  

Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения.