Планирование, организация, мотивация, контроль, координация как основные функции менеджмента

      Причины провала плана.

      В этой главе пойдет речь о том, как  не допустить срыва плана. Существует три наиболее важных способа, как  избежать этого: лучше планировать, больше внимания уделять переговорам  и рационально использовать стимулы. Что такое срыв плана?

      Итак, провал плана можно определить как прекращение полезного мероприятия или осуществление бесполезного.

        Существует шесть основных видов  провала плана:

1. Провал из-за бесконечных модификаций. Оригинальные идеи и концепции плана модифицируются и изменяются, чтобы удовлетворить интересы. Конечный продукт имеет мало общего с первоначальным намерением и, что более важно, не может удовлетворить потребности или не удовлетворяет запланированным целям.
2. Провал из-за бесконечных задержек.
3. План нереален с самого начала.
4. Провал ненужного плана. План, который вначале имел какие то цели и смысл, оказывается в будущем неактуален и ненужен.

Методы  планирования.

    Технология  планирования хорошо разработана и  постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.

    Обычно  выделяют восемь этапов в процессе планирования.

    Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

    Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

    Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

    Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

    Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

    Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникающие в ходе его разработки при движении от второго этапа к пятому? Возможно, целесообразно вернуться к этапу номер два или три, или даже первому этапу.

    Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

    Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

    Результаты  планирования часто оформляются  в виде "бизнес-плана"

    Ясно, что  реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно ими занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования.

    Организация.

Определение миссии и целей организации.

    Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

    Процесс стратегического планирования начинается с формулирования миссии и

определения целей организации. Миссия – основная общая цель организации, четко

выраженная причина и смысл ее существования. Миссия детализирует статус фирмы,

обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегии организации на различных уровнях организации.

    Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии. По

срокам цели делятся на: краткосрочные (до 1 года); среднесрочные (1-3 года); долгосрочные (3 и более лет). Общие цели организации являются основой для постановки целей ее подразделений, таким образом, складывается иерархия целей. Цели должны быть не противоречивыми и достижимыми, чтобы не порождать различные конфликты, разрушающие организацию (рис. 14). 

    Направления целей:

• прибыльность может выражаться в таких понятиях как объем прибыли,
• рентабельность, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов
• на акцию, отношение прибыли к объему продаж;
• рынки: доля рынка, относительная доля рынка, объем продаж в денежном и
• натуральном выражении;
• производительность: количество единиц продукции на одного рабочего за
• единицу времени, издержки на единицу продукции;
• продукция: ввод новой продукции в течение определенного срока времени;
• финансы: оборотный капитал, движение денежной наличности, выплата дивидендов, стоимость акции (например, «Снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. в течение 5 лет», «Увеличить оборотный капитал до 5 млн. долларов в течение 3 лет»);
• производственные мощности, здания, сооружения: количество единиц
• продукции в месяц, постоянные издержки;
• исследования и внедрение новшеств;
• организация: изменения в организационной структуре;
• человеческие ресурсы: показатели невыхода на работу, количества жалоб, часов профессионального обучения, уровень заработной платы, текучесть кадров и т.д.

Организация взаимодействия и  полномочия.

    Чтобы планы  были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания  планов, т. е. с оптимальным результатом.

    Организация как процесс представляет собой  функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта  организационного процесса:

    1. Деление  организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

    2. Делегирование полномочий.

    Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

    Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

    Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

    Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

    Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осущуствляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

    Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

    Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

    В некоторых  случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.