Отчет по практике в Томском финансово – юридическом техникуме

Задачи:

- Образовательные: дать представление о ролевых группах товаров, раскрыть сущность бостонской матрицы.

- Развивающие: создать условия для развития логического и аналитического мышления; познавательной активности; сознательного восприятия учебного материала; грамотной речи.

- Воспитательные: осуществлять правовое воспитание студентов; формирование активной жизненной позиции.

Ход урока.

1.Организационный момент.

2.Фронтальный опрос по пройденному  материалу по теме: «Стратегический маркетинг SWOT - анализ»:

-Рассказать  о SWOT-анализе.

3. Изучение нового материала  по вопросам.

Тема: «Ролевые группы товаров. Матрица BCG (БКГ)».

1. Ролевые группы товаров.  Матрица BCG (БКГ)

  Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать модель BCG. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

  По оси ординат - значение темпов роста рынка. Высокий темп роста позволяет компании добиться увеличения относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций. По оси абсцисс рассматривается относительная конкурентная позиция организации в виде отношения объема продаж организации в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) к объему продаж главного конкурента в данной СЗХ. 

  СЗХ на матрице изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. В оригинальной версии модели границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема в год (рис. 12.2).

12.2. Матрица BCG 

Рассмотрим каждый из квадрантов матрицы.

трудные дети.

Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, БКГ назвала "вопросительными  знаками", или "трудными детьми". Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки  зрения. Однако низкая относительная  доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования "эффекта  кривой опыта") поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения  успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков", или "трудных детей". Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком  ресурсов" - его называют так, поскольку  потребности данного бизнеса  в финансировании высоки (по причине  того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют  значительных вложений), а размер его  доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования  эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в  результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии "вопросительный знак / захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, что существуют две  стратегические возможности для  хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная  стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей  и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и  значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях  это приносит наибольший выигрыш  при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и  более значительный накопленный  производственный опыт и большую  долю рынка. Чем больше накопленный  опыт конкурентов с высокой относительной  долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко вперед по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.

Звезды.

Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей  рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее  состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции  на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду  низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды различаются по их потребностям в  инвестициях. Некоторые из них могут  покрывать свои инвестиционные потребности  за счет поступлений от собственной  деятельности; другие нуждаются в  финансовой поддержке со стороны  материнской компании для того, чтобы  не отстать от высокого темпа роста  отрасли. Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в  отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и  поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.

Дойные  коровы.

  Компании (хозяйственные подразделения), имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Многие из дойных коров - это вчерашние  звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение", если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.

Собаки.

Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей  рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке  и того, что нахождение позади лидеров  на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они  располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в  долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки  арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке  жесткая конкуренция и норма  прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к  слабеющим собакам БКГ рекомендует  применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости  от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Аналитическая ценность модели BCG состоит  в том, что с ее помощью можно  определить не только стратегические позиции каждой СЗХ организации, но и дать рекомендации по балансу  потока денежной наличности  с точки зрения перспектив  СЗХ. Основными рекомендациями по матрице BCG:

1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития «трудных детей» и укрепления позиций «звезд».

2. «Трудных детей» с неясными перспективами следует выводить из портфеля для уменьшения спроса на финансовые ресурсы.

3. Компания должна выходить из отраслей СЗХ - «собак».

4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «трудных детях», то должны быть предприняты меры для балансировки портфеля: портфель должен содержать «звезды» и «трудных детей» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» - для обеспечения инвестициями «звезд» и «трудных детей».

Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий:

1) рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка);

2) сохранение доли рынка (для «дойных коров»);

3) получение краткосрочной прибыли  даже за счет сокращения доли  рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»);

4) ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»).

Матрица BCG уточняется Жан-Жаком Ламбеном (рис.12.3).

Рис. 12.3. Траектории развития СЗХ

На рис. 12.3. представлены траектории развития СЗХ, которые можно наблюдать  в динамическом анализе портфеля.

Основными достоинствами  матрицы являются:

- возможность исследования взаимосвязи между СЗХ;

- возможность анализа стадий развития СЗХ;

- фокусирование внимания на финансовых потоках;

- простота и доступность для понимания портфеля организации.

Однако матрица БКГ  имеет ряд существенных недостатков:

- критерии оцениваются только  как «низкий-высокий»;

- не всегда СЗХ можно описать с помощью четырех групп;

- модель статична, что не позволяет проследить тренды;

- рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Замечания к  уроку

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Групповой  руководитель ________________________________(___________________________)

(подпись)                                              (ФИО)                           

Самоанализ проведенного занятия.

  На занятие  явились практически все, лишь  несколько человек зашли с  небольшим опозданием, по причине  того, что находились в столовой. В ходе занятия затруднений не возникло, так как ученики хорошо подготовили предыдущую тему. На вопросы были даны четкие и полные ответы. Некоторые не проявляли инициативу самостоятельно, приходилось просить их давать ответы на вопросы. В ходе лекции студенты задают множество вопросов по этой теме. На основную массу вопросов я отвечаю самостоятельно, если вдруг я не справляюсь с ответом, преподаватель, который на протяжении всей лекции находится в аудитории. помогает мне, направляет мои мысли в нужное русло. Обстановка в аудитории дружелюбная и расположительная. Студенты относятся с пониманием и уважением. Ученикам очень нравится эта тема, поэтому они работают очень активно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.

Коллективная  творческая деятельность.

   «День экономических знаний»

«12» октября 2012года

(дата  проведения)

   Подготовка мероприятия составила одну неделю. Трем группам студентов были даны задания: придумать название своей команде, девиз и приветствие. Каждый этап и соответствующий реквизит разрабатывались студентами- практикантами самостоятельно. Время проведения мероприятия  90 минут.

   Учащиеся  разделились на три группы  и презентовали свое домашнее  задание. Игра состояла из трех  этапов.

Этап  I. Викторина

   Этап состоит из 15 вопросов, каждый из которых оценивается в 10, 15 и 20 баллов в соответствии со сложностью.  Время проведения этапа 30 минут.

   Для этого этапа использовалась таблица с нумерацией баллов (таблица 1).    

   Каждая  команда по очереди выбирает  любую категорию баллов. Если  команда правильно отвечает на  вопрос, то получает заработанные  очки. Если нет, то на этот  вопрос может ответить другая  команда. За ходом прохождения  каждого этапа следит жюри.

Таблица 1. Нумерация баллов

10	10	10	10	10
15	15	15	15	15
20	20	20	20	20