Отчет по практике по менеджменту

     "Дельф", "Новая Уфа", "Служба 50" являться  одними из самых успешных справочных служб в городе, и сохраняют конкуренцию между собой, прежде всего за счет предложения уникальной услуги, у каждой организации она своя.

     "Дельф"  предоставляет возможность клиенту  (заказчику) выкупать первые три  места на сайте, т.е. когда  потенциальный потребитель в поисках информации в справочной будет давать запрос об определенной фирме, товарах или услугах в первую очередь его известят именно о тех, кто воспользовался данным предложением. Так же при заключении договора на оказание информационных услуг информация о клиенте выкладывается не только по телефону, но и бесплатно на сайте "Дельф".

     "Новая  Уфа" как уже было выше  сказано предлагает такую услугу  как переадресация.

     "Служба 50" является членом РАТИСС.  

Потребители РА «Дельф» 

     Воспользоваться справочной "Дельф" может каждый человек (не зависимо от возраста, статуса), который хочет узнать информацию о какой-либо фирме, товаре или услуге позвонив на номер 277-05-05 или зайдя на сайт www.ufadelf.ru.  

     Изучая внешнюю среду предприятия "Дельф" я столкнулась с тем, что многие клиенты отказываются от услуг данной справочной и основной причиной называют не эффективность услуг предоставляемых "Дельф", так же их высокую стоимость. Но не редкостью было и кризисное состояние клиентов, т.е. их финансовые возможности не позволяли воспользоваться услугами рекламного агентства. На мой взгляд, необходимо ввести инновации в данное предприятие, дабы расширить круг клиентов и опередить конкурентов. 
 

Тема 2

Управление  внутренней средой организации 

Сущность  и содержание менеджмента  внутри организации. 

     Информация  о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые  фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. 
 

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям: 

• производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;
• персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
• организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

 

• маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

 

• финансы и  учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система  учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

 

       Необходимость в координации,  существующая всегда, становится  поистине насущной, когда работа  четко делится и по горизонтали,  и по вертикали, как это имеет  место в крупных современных  организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.  

     Управленческий  цикл 

     Управленческий  цикл содержит в себе четыре функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д. 

     Функция планирования представляет собой, по существу, процесс подготовки решений. Этапы планирования: а) постановка целей и задач; б) определение исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.

     Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Прежде всего, это оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия. 

     Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

     а) стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);

     б) собственно мотивирование, то есть создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь  являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтобы успешно осуществить эту функцию управления, должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

     Контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

     Менеджер  постоянно занят осуществлением управленческих функций. И начинать нужно с планирования. Каждый профессионал планирует свою работу. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены к целенаправленной деятельности.

     Работники открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда — необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, то есть надежную информацию о прогрессе работы; г) корректирующие действия.

     Цели  могут быть достигнуты только при  условии хорошо налаженной обратной связи, то есть при осуществлении  надежного контроля. Однако контроль — это не опека. Эффективный контроль — это совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Все четыре функции управления находятся в определенном круговороте. Они взаимосвязаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи невозможно выкинуть. 

Анализ  профпригодности  менеджера продаж 

     Для изучения пропригодности менеджера  продаж  мною было проведено тестирование (см. Приложение №3) одного из работников отдела рекламы предприятия «Дельф» ведущего менеджера продаж Гареевой Риммы.

     По  результатам тестирования можно  сделать вывод, что у опрашиваемой повышенный интерес к работе с людьми, в которой необходимо проявлять самостоятельность в принятии решений и организованность в работе. Ее привлекает возможность решать новые задачи и находить оригинальные решения в обычных ситуациях. Работа менеджером по продажам вполне ей подходит. Но есть и другие профессии, где она смогла бы воплотить свои желания и интересы: управление проектами в разных сферах, аналитик-консультант, системный аналитик и другие сферы.  

Тема 3

Деловое и управленческое общение 

     Деловое общение – это процесс установления и развития контактов между людьми порождаемые потребностями совместной деятельности. При этом происходит обмен деловой информацией предполагающей достижение определенного результата в совместной работе.

     Основными формами делового общения является:

1. «Разговор» - это незапланированный речевой контакт, как непосредственный, так и телефонный;
2. «Беседа» - личный деловой контакт для заранее запланированного обсуждения каких-либо проблем;
3. «Совещание» - общение руководителя с подчиненными с целью принятия управленческого решения;
4. «Переговоры» - двухсторонний процесс позиционного торга в результате, которого принимаются удовлетворяющие стороны решения (компромисс).

     Управленческое  общение – это общение руководителя с должностными лицами с целью  реализации функции управления и  воздействия на деятельность подчиненных. Различают три основные функции  управленческого общения:

1. выдача распорядительной информации (командная информация);
2. получение ответственной информации (обратная связь – информация «состояния»);
3. выдача оценочной информации (оценка результата выполнения задания).

     Эффективное управленческое общение возможно только при наличии взаимопонимания  между руководителем и подчиненными.

     Обеспечить  этот момент соблюдение требований законов  управленческого общения:

     Первый  закон: Те подчиненные, которые не выполняют  ваше распоряжение, не выполняют их не, потому что не поняли, а потому что не приняли их, не согласились с Вами.  Т.е. проблема заключается в достижении согласия подчиненного с позиции руководителя. Отсюда, практическая рекомендация: чтобы подчиненный принял вашу позицию, необходимо показать ему силу, что действие, которое ожидается от него, не только не будут противоречить его взглядам, но и будут согласны ему.

     Второй  закон: При прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение и наоборот труднее принимают человека, к  которому испытывают отрицательное отношение. Управлять этим фактором помогут психологические приемы, достижения расположенности подчиненного (аттракция):

1. прием (имя собственное):

     Он  основан на произнесении в слух имени  человека, с которым вы разговариваете. Имя, присвоенное данной личности сопровождает её от первых дней до последних, имя и личность не разделимы.

     Когда к человеку обращаются, не называя  его имени – это обезличенное общение. В этом случае говорящего интересует человек не как личность, а как  носитель служебной информации. Когда обращаются по имени, то вольно или не вольно показывают его личность. Если человек подтверждение получает, что он личность, это вызывает положительные эмоции, которые необязательно даже осознаются человеком. Если некоторые вызывают положительные эмоции, то он вольно не вольно располагает к себе;

2. прием «зеркало отношение»: лицо человека «зеркало отношений». Люди редко контролируют и регулируют изображение на своем  «зеркале отношений» следовательно, то что изображено на лице чаще всего соответствует их действительному отражению, чем не соответствует.