2.2 Расчет коэффициентов

     1. Найдем среднесписочную численность  за 2 года:

     2008 год.

     Чср = (14/2 + 20 + 15/2)/2 = 17,25 чел.

     2009 год.

     Чср = (15/2 + 16 + 20/2)/2 = 16,75 чел.

     2. Найдем коэффициент выбытия кадров  за 2 года:

     2008 год.

     Квыб = (5/17,25) = 0,29

     2009 год

     Квыб = (0/16,75) = 0

     3. Найдем коэффициент прибытия  кадров за 2 года:

     2008 год.

     Кприб = (6/17,25) = 0,348

     2009 год.

     Кприб = (5/16,75) = 0,298

     4. Найдем коэффициент оборота кадров  за 2 года:

     2008 год.

     Коб = (6 + 5)/17,25 = 0,64

     2009 год.

     Коб = (5 + 0)/16,75 = 0,29

     5. Найдем коэффициент текучести  кадров за 2 года:

     2008 год.

     Ктк = (4 + 1)/17,25 = 0,29

     2009год.

     Ктк = (0 + 0)/16,75 = 0

     6. Найдем коэффициент стабильности  за 2 года:

     2008 год.

     Кстаб = 20/17,25 = 1,16

     2009 год.

     Кстаб = 16/16,25 = 0,98

     7. Найдем коэффициент обновления  кадров:

     2008 год.

     Кобн = 6/5 = 1,2

     В 2009 году коэффициент обновления найти нельзя, так как число уволенных рабочих 0.  

3. Анализ  коэффициентов

 

     1.Среднесписочная  численность определяет среднее  число человек работавших в  истекшем году, в 2008 году она была больше, чем в 2009 году на 0,5 человек.

     2. Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год уволилось около трети рабочих, а во второй год не ушел с работы ни один человек. Это говорит о том, что рабочим стало больше нравится работать на предприятии, в связи с улучшением  кадровой политики, следовательно, они будут трудиться лучше. 

 

     

     3 Коэффициент прибытия кадров  определяет, какая доля рабочих  прибыла на предприятие. В первый  год прибыло около трети рабочих, во второй – примерно 35%. Это говорит нам о том, что предприятие увеличивало количество работников, так как справочная становилось более популярным и на обслуживание не хватало людей.

     

     5 Коэффициент текучести кадров  выражает, какая доля кадров находиться  в движении. В первый год в  движении находилось около трети  персонала, а во второй вообще  не наблюдалось движения.

 

       

Тема 7

Профориентация  и адаптация персонала 

  Исследование  проблемы адаптации  работников на предприятии  «Дельф»

     Постараемся определить, существует ли проблема адаптации  в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии  (прил. №.2)

     Участники были выбраны преимущественно проработавшие  на предприятии не более 4 месяцев. Я  постаралась охватить несколько  разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективней получить результаты анкетирования.

3. Анализ исследования  адаптации работников  на предприятии  «Дельф»

     На 1 вопрос  - «Как долго продолжалось Ваше освоение в условиях нового места  работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы не занимаеи более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место -  были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.

      

     На 2 вопрос («Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?»)  в анкетах стояли далеко не однозначные  ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа – «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос – «Условия  труда».

       

     Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль сложность в адаптации своего рабочего места. Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Ответы на 3 вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

     1: слишком много  профессиональных  обязанностей надо  выполнять

     2: коллектив не моего  возраста

     3: тяжелые условия  труда

     На 4 вопрос все участники анкетирования  ответили утвердительно - Вы решили возникшие  проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову – «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.

     На 6 вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна  не более месяца.

     В 7 вопросе мнения разошлись. «В какой  период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев. В 8 вопросе мнения вновь сошлись одним ответом. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

     Вопрос  №10 вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно» на вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия, 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

     12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

Ни разу    1 человек                               

1-2 раза    4 человека                                  

3-4 раза     2 человека                    

более 5раз 

     11 самый объемный вопрос теста  принес почти одинаковый результат для всех исследуемых – от 0 до +1 балла – весьма скромный результат.

     Все что касалось условий труда, удовлетворенность  своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные  эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

     Проблема  адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму. 

     В исследовании проблемы адаптации принимали  участие:

1. Васина Светлана Викторовна – 34 лет (гл. менеджер)
2. Кансафаров Игорь Владимирович – 22 года (програмист)
3. Гареева Римма Ринатовна – 38 лет (менеджер продаж)
4. Парфирова Гузель Маулетдиновна – 30 года (менеджер продаж)
5. Буракова Ирина Петровна – 21 год (офис-менеджер)
6. Фазлетдинова Наталья Римовна -  18 лет (оператор связи)
7. Михайлова Юлия Назировна – 28 лет (менеджер продаж)

Рекомендательная  часть

 

Молодой специалист, придя на новое, и может  первое свое рабочее место, первым делом  проникается в отзывы о предприятии  от своих коллег по работе, во многом мнение о своем месте работы у сотрудника складывается из общения со своими сослуживцами. Много можно говорить о том, как сделать вхождение новых кадров в коллектив менее продолжительным и вывести в наиболее короткий срок нового сотрудника на эффективную деятельность, однако без «подъема» самих кадров на предприятии это сделать невозможно.

     Правильно построенные программы обучения и поддержки, а также необходимое  вложение средств в профессиональную подготовку, дают возможность сокращения адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста.

    Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

      Если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является  членом Вашей команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива.

        Результаты исследования проблемы адаптации на предприятии «Дельф» показали, что проблема существует и что руководство вполне по силам решить ее. 

Тема 8

     Управление  служебно-профессиональным продвижением персонала 

       Служебно–профессиональное продвижение – это серия поступательных  перемещений  по  различным  должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Эти перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.

      Система служебно – профессионального продвижения  – это совокупность средств и  методов  должностного  продвижения  персонала, применяемых в различных  организациях.

      В практике управления персоналом различается два вида должностного продвижения:

1. продвижение специалиста;
2. продвижение руководителя.

      Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления:

      а) продвижение функциональных руководителей;

      б) продвижение линейных руководителей.