Основы менеджмента. Лекции

Некоторые специалисты  по конфликтологии считают, есть свой «склочник»  и «антисклочник». Склочник это универсальный конфликтный тип личности, для которого состояние конфронтации так же естественно, как для антисклочника сотрудничество

 

Современные методы и правила  разрешения конфликтов, управление конфликтной  ситуацией.

Эффективное управление конфликтами включает в себя: прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности, предупреждение или стимулирование, регулирование разрешение.

Прогнозирование направленно  на выявление причин возникновения  конфликта и потенциальную возможность  его развития. Необходимо проанализировать морально психологический климат на предприятии, стиль управления, формы проявления лидерства, уровень напряженности и т.д.

Предупреждение направленно  на предотвращение возникновение конфликта  и основанно на прогназировании, при назревании конфликта принимаются действия по его нейтрализации, это вынужденная форма предупреждения конфликта, кроме того возможно форма предупреждения конфликта выражающаяся в комплексе мероприятий, направленная на эффективное управление социальной системой в целом, это может быть: постоянная забота об удовлетворении нужд и потребностей сотрудников; подбор и расстановка сотрудников, с учетом их социально психологических особенностей; соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и каждого сотрудника как личности. Обучение сотрудников навыками эффективного общения и формирование корпоративной культуры. Стимулирование направленно на провокацию, вызов конфликта, такое оправданно, когда результатом конфликта, может, является конструктивное решение проблемы.

Арсенал средств  для вызова конфликта весьма разнообразен: вынести проблемный вопрос на совещание; дать возможность развиться конфликту  на собрании коллектива; выступить  с критическим материалом в СМИ; пригласить внешнего консультанта, для проведения тренинга, поставив основную задачу разрешения или прояснения конфликта; раскритиковать сложившуюся ситуацию, во время выступления в коллективе.

Следует помнить, что  при стимулировании конфликта, основная ответственность, за конструктивное управление им, лежит на руководителе, за исключением случая приглашения внешнего консультанта. Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения, это достаточно сложный процесс, предполагающий следующие мероприятия:

Контроль распространения  информации о конфликте, с целью  ликвидации информационного дефицита, исключение из информации о конфликте  искажений и слухов. Снижение социально-психологической  напряженности в коллективе и работа с формальными лидерами, изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания, решения кадровых вопросов.

Разрешение –  заключительный этап управления конфликтов, для разрешения конфликтов необходимо, потребность участников в его разрешении, достаточное количество ресурсов и средств, достаточная зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликтов могут быть: формальные (обращение в суд, увольнение, перевод  на другую работу, административные решения). Неформальные (беседы, просьбы, убеждения, разъяснения)

Способы управления конфликтными ситуациями можно разделить  на структурные и межличностные.

Современные проблемы формирования команды и практики делегирования полномочий предприятий.

Создание  команды

Работа по созданию команды может рассматриваться как обучение сотрудников специальному групповому поведению, которая является основой организационного поведения, в рамках современного предприятия. При этом любая сформированная команда, в значительной степени уникальна и методы, работающие в одной группе могут быть не столь успешными в другой. В тоже время у всех групп существуют 3 основные общие потребности от степени удовлетворения, которых зависит эффективность их работы:

1.Потребность в  достижении определенной цели

2.Потребность в  поддержании хороших отношений  в группе

3.Потребность в  учете индивидуальных интересов  каждого члена группы

 

Если группы работает, учитывая  все три аспекта своего существования, она становиться  эффективной, зрелой командой. Рассмотрим проблемы формирования эффективной команды. К навыкам, необходимым для выполнения работы, следует отнести те, которые помогают обеспечить достижение цели и выполнение обязательств, которые берет на себя команда. Для развития группы и ее выживания в жестких условиях конкуренции требуются навыки, позволяющие устанавливать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, отслеживать и корректировать процессы, происходящие в группе. Только наличие доброжелательной, открытой атмосферы, может гарантировать использование потенциала каждого сотрудника и ресурсов всей группы. У каждого сотрудника, как личности есть свои потребности и интересы, связанные с работой или не связанные с ней. Это те потребности, которые наиболее сложно определить, часто их не видно за задачами группы и за хорошо развитыми стереотипами поведения. Если команда не умеет учесть эти интересы и потребности, трудно ожидать полной отдачи от сотрудника. Опыт показывает, что умение давать отчет собственным потребностям и умение видеть потребности других важнейший фактор эффективности работы команды.

Недоучет личных потребностей в группе, приводит к  напряженности в отношениях и  беспокойству. Проблема подходящего  уровня доверительности и близости отношений. Проблема часто решается сама собой, по мере выполнения группой своей задачи. Помочь каждому члену найти свое место в группе и реализовать собственный потенциал может осознание распределение ролей в команде

Распределение ролей в команде

Одна из основных предпосылок эффективности работников команды, лежит в сочетании различных способностей и талантов. Действительно эффективная команда способна учитывать разнообразие знаний, умений и подходов к решению задач, чтобы справиться с различными ситуациями, однако это возможно только в том случае, если состав команд является сбалансированным. Часто рабочие команды формируются на основе профессиональных и личностных качеств сотрудников, без учета их взаимодополняемости. Эффективная команда начинается с профессионального отбора. Последние исследования анализа ролей, необходимых для успешной работы команды позволяют понять, почему некоторые команды успешно функционируют, а другие терпят неудачу. Под той или иной ролью стоит понимать определенную функцию, вносящую уникальный вклад в работу команды. При анализе работы команды, с точки зрения распределения ролей, следует учесть следующее:

1. Обычно роли распределены между разными членами команды, но бывают ситуации, когда один сотрудник выполняет различные ролевые функции или происходит дублирование одной роли разными сотрудниками.
2. Все эти роли несут функциональную нагрузку, то есть один и тот член команды может выполнять разные роли, в зависимости от задачи и состава команды.

Анализ  поведения группы

Прежде всего, это  история группы, во вторых степень  участия каждого члена группы в работе и принятии решений, качество группового общения, оно перекликается с атмосферой работы в группе. Привлекательность группы для ее членов, существование подгрупп, стандарты и правила работы группы, принятие решений в группе, цели группы, функции лидерства в группе.

Следует отметить, что  наступает время системного мышления и время команд менеджеров, совместная работа которых позволит обрести  профессионализм, не достижимый каждым членом команды в отдельности.

Функции лидерства в команде

Из утверждения о том, что для эффективной работы команды, должны удовлетворятся 3 основные потребности группы. Следует, что есть две основные категории функций лидерства, функции, содействующие в решении задачи и функции, требующиеся для поддержания работы группы. Функции лидерства для работы над задачей, поддерживают и координируют работу группы на этапе постановке задачи и достижения цели. Функции лидерства для поддержания работы группы, это функции, необходимые для поддержки взаимодействия в команде, развития доверительных отношений. Обе категории функций лидерства взаимно дополняют одна другую, максимальной эффективности группа достигает, когда обе функции лидерства являются ответственностью каждого члена группы, а не только формального лидера.

Важной проблемой любого лидера и менеджера является делегирование полномочий.

Делегирование полномочий и функций

Делегирование означает передачу части своих функции  и/или полномочий другому лицу. Управление невозможно без делегирования. В  тоже время редко встречается  предприятие, в котором в той или иной степени отсутствовали бы признаки плохого делегирования, к которым можно отнести:

1. Часть сотрудников занята больше, чем остальные
2. Часто нарушаются сроки выполнения работ
3. Сотрудники не уверены в своих полномочиях
4. Изменения в планах не сразу доходят до непосредственных исполнителей
5. Менеджеры слишком заняты, чтобы поговорить с подчиненными
6. Менеджеры вынуждены часто брать работу домой

При этом свое нежелание  передать часть функций подчиненным, менеджеры объясняют самыми разными  причинами, как правило, эти причины связанны с убеждениями по поводу себя или с убеждениями относительно подчиненных или с интерпретацией обстоятельств. Препятствия, связанные с убеждениями по поводу себя, речь идет не о сравнении качества работы менеджера и подчиненного, а о том, что выиграет менеджер, поручая функциональную работу подчиненному. Препятствия, связанные с убеждениями относительно подчиненных, при очевидности причин подобного рода, важно убедиться, что за ними не стоит боязнь потерять уважение подчиненных и контроль над ними. С другой стороны, если подчиненные не в состоянии выполнить функциональную работу, это может, лишь означать, что на работу приняты недостаточно компетентные сотрудники или их недостаточно обучают.

Рассмотрим основные правила делегирования полномочий.

Определение круга обязанностей, которые можно  делегировать.

- Делегирование связанно  с освобождением времени на  выполнение сложных задач управления, повышения производительности  труда  и развития предприятия.

Имеет смысл делегировать следующие виды робот. Решения, который принимаются более часто и на основе отработанных процедур:

Технические функции. Задачи и проекты, в которых менеджер разбирается хуже подчинённых. Работу, которую менеджер не любит делать. Работа, которая поможет подчинённому получить важный для его профессионального роста опыт. Задание, которое заставляет подчинённого думать и использовать творческий потенциал.

Менеджеру имеет  смысл внимательно присмотреться  к своим обязанностям, которые  целесообразно разделить на следующие 5 групп.

1. Работа, которую  должны делать другие.

2. Работа, которую  следовало бы делать другим, но  менеджер может помочь, если это  необходима.

3. Работа, которую  может делать менеджер, но и  другие сделают, если им поручить.

4. Работа, которую следует делать менеджеру, но и другие могут помочь.

5. Работу, которую  только менеджер может делать.

Процесс и выбора подчиненного, которому можно и нужно  делегировать полномочия сопровождается рядом вопросов касающийся работы и  личности подчинённого.

- Насколько работа  связана с конкретной должностью.

- Если работа или  задача имеет прямое отношение  к уже имеющейся должности,  будет логично передать эту  работу соответствующему подчинённому.

- Кого работа может  заинтересовать и/ или кто способен  эту работу выполнить.

- Кому эта работа  даст дополнительные возможности  для профессионального роста.

- У кого есть  время.

- Кого предполагается  повысить в должности или перевести  на более ответственную работу.

Этапы передачи полномочий:

- После отбора  подходящей кандидатуры необходимо подчинённому и всей команде предоставить всей команде полную информацию о предстоящей деятельности. Для этого следует

1. Описать по возможности  полно проект или задачу, а  так же ожидаемый результат.

2. Организовать информацию  относительно всех вовлеченных в проект или задачу сотрудников их ролей и обязанностей.

3. Обеспечить всю  необходимую помощь сотруднику, которому будут переданы полномочия включая обучения и консультации.

4. Определить необходимые  ресурсы, включая бюджет которые  будут доступны для реализации проекта.

5. Установить необходимую  отчётность задачи и её сроки.

6. Чётко оговорить  полномочия, которые передаются  в связи с передачей функций.

7. Объявить официально  остальным членам группы о  своём решении.

 

Следует отметить, что в ряде случаев у менеджеров, которые стараются более подробно и неоднократно объяснять все детали подчиненным, возникает ощущение неустойчивости и как следствие неуправляемости ситуацией.