Основы менеджмента. Лекции

 

В не больших организациях организация осуществляется довольно просто. Члены организации обычно находятся в постоянном общении, и каждый видит работу остальных и любая несогласованность может быть быстро обнаружена, обсуждена и исправлена.

 

Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществлять её координацию. В хорошо скоординированном предприятии обычно отмечается следующее:

1) Каждая служба работает в согласии с остальными.

2) Отделы и подотделы  в каждой службе точно осведомлены  об их участии в общем деле  об их роли. Рисках, с точки  зрения общей концепции фирмы,  точно осведомлены об их ответственности.

• Конце́пция, или конце́пт, (от лат. conceptio — понимание, система) — определённый способ понимания (трактовки) какого-либо предмета, явления или процесса; основная точка зрения на предмет; руководящая идея для их систематического освещения.

Употребляется также для обозначения ведущего замысла, конструктивного принципа в научной, художественной, технической, политической и других видах деятельности.

 

3) Программы в  различных службах и отделах постоянно согласуется с обстоятельствами существ на местах. И параллельно с требованиями организации в целом сроками и программами остальных служб.

Очевидно, что без  современных средств связей и  компьютерных технологий это не возможно. Координация в малых специализированных фирмах осуществляется за счёт регулярных совещаний. Совещания, как правило, документируются обычно в форме протокола. Могут проводиться конфедециальные совещания. Иногда протокол руководители готовят заранее.

Координация обычно выступает как совокупность устойчивых связей в организации. Если линейные связи это отношения, в которых  начальник реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчинёнными, то горизонтальные связи это связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Для усиления механизма горизонтального взаимодействия часто назначаются специальные лица, ответственные за реализацию двухсторонних контактов при координации деятельности подразделений. Ими могут быть заместители руководителя.

 

Для эффективного осуществления  координации необходима информация. За многие годы практики разработан достаточно широкий спектр мер для обеспечения передачи информации. Некоторые из них направлены на уменьшение необходимого кол-ва информации. Другие на совершенствование каналов передачи информации. Минцберг выделяет 6 способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:

1) Взаимное согласование, когда контроль над процессом  труда осуществляется самими  работниками благодаря процессу  неформальных коммуникаций.  Успех  проекта зависит не от использования  различных координационных механизмов, а от способностей специалистов приспосабливаться друг к другу. 

2) Прямой контроль, предполагающий на возложение  одного человека ответственности  за работу других людей. Определение  для них заданий и наблюдение  за их действиями.

3) Стандартизация  рабочих процессов, когда координация  достигается до начала процесса  труда. Всё определяется особенностями  технологического процесса.

4) Стандартизация  выпуска, основанная на определении  результатов труда, например параметров  изделий или норм выработки. В данном случае обеспечивается изначальная координация задач.

5) Стандартизация  навыков и знаний означающая  точное определение необходимого  для участия в процессе труда  уровня квалификации работников.

Залогом стандартизации служит стандартизированная квалификация участников процесса.

6) Стандартизация  норм, предполагающая, что все работники  организации разделяют некий  набор убеждений на основе  чего и осуществляется координация  их деятельности.

На практике, как  правило, присутствуют  все способы координации. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного согласования. Современные организации не могут существовать без руководителя и не формального общения, что позволяет преодолевать неэластичность стандартизации.

 

Регулирование и контроль в системе  менеджмента.

В конкурентной среде  рыночных отношений эффективный  управленческий контроль является важнейшим  условием успешной деятельности организации. Контроль поддерживает взаимосвязь  различных видов деятельности в рамках организации и отдельных подразделений, стимулирует её эффективность и результативность путём активного воздействия на хозяйственные процессы.

В задачу контроля входит сбор, обработка и анализ информации о деятельности фирмы и её подразделений. Сравнение с плановыми показателями, выявление отклонений, анализ их причин, разработка мероприятий для достижения заданного состояния. Современный контроль направлен на предотвращение, а не на исправление ошибок.

Управленческий контроль принято рассматривать как процесс проверки и регулирования функционирования организации на основе сопоставления поставленных задач и полученных результатов.

Различают 3 вида контроля:

1) Предварительный.

2) Текущий.

3) Заключительный.

Все они направлены на решение следующих задач:

1) Своевременно обнаружить  во внутренней и внешней среде  факторы, которые могут помешать  организации в осуществлении  её планов и достижении целей.  И обеспечить адекватную реакцию  организации на эти факторы.

2) Обеспечить сопоставление поставленных задач и полученных результатов в деятельности организации.

3) Дать информацию  для оценки деятельности организации  за прошлый период и для  корректировки её функционирования  в будущем.

Для оптимального решения  этих задач контроль должен быть:

1) Систематическим

2) Комплексным (охватывать  не один показатель плана, а  все показатели, все направления  деятельности организации)

3) Действенным (выявленные изъяны, ошибки, нарушения, промахи в деятельности предприятия должны оперативно устраняться)

4) Гласным

5) Экономичным

Основным объектом внутри организационного контроля обычно являются – производственный, технический  и кадровый потенциал предприятия, финансовое состояние, промежуточные  и конечные результаты выполнения плановых заданий. При этом главной целью контроля должно быть выявление и предотвращение ошибок и просчётов, а не их исправление.

Контроль следует рассматривать как процесс содержанием, которого является система взаимосвязанных этапов:

1) Определяются параметры  функционирования организации, которые подлежат контролю.

2) Осуществляется  наблюдение и измерение контролируемых  процессов и результатов. Наблюдение  и измерение самый трудный  и дорогостоящий компонент контроля.

3) Проводится сравнение  полученных результатов с заданными  стандартами и показателями. На этом этапе проявляется зависимость контроля от планирования, так как осуществление такого сравнения во многом зависит от качества заданных стандартов и показателей. Если эти стандарты и показатели измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко.

4) Проведение корректировки  деятельности предприятия по  результатам контроля (регулирование).

Регулирование обычно рассматривается в 3 аспектах:

1) Сохранение текущего состояния (когда результаты контроля совместимы с планами и стандартами)

2) Изменение функционирования  объекта контроля (основное содержание  этой корректировки сводится  к приведению контролируемых параметров в соответствии с действующими стандартами и заданными показателями, при этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения)

3) Трансформация  эталонов – изменение самих  стандартов и показателей по  результатам контроля.

Существуют и негативные формы контроля:

1) Односторонний  контроль, который имеет место  тогда, когда исполнитель остаётся в неведении относительно результатов контроля своей деятельности. Не зная оценки, исполнитель теряет ориентиры в дальнейшей работе, что неизбежно подрывает его трудовую мотивацию. Такой контроль бесплоден, поскольку не даёт возможности корректировать действия контролируемого.

Для обеспечения  результативности контроля его итоги  должны быть полностью и своевременно доведены до исполнителя и при  необходимости обсуждены с ним, поскольку это поможет ему  сделать правильные выводы, а проверяющему получить необходимые объяснения и устранить недоразумения.

2) Скрытый контроль  – свидетельствует о моральном  неблагополучии в организации  и часто практикуется в конфликтных  ситуациях. Такой вид контроля  не имеет ничего общего с  достижением цели организации,  а в патологических формах способствует её гибели.

3) Формальный контроль  – проверки и анализу подвергаются  не истинные результаты деятельности, а вторичные показатели (пребывание сотрудника на рабочем месте, физический объём представленного отчётов, количество переговоров с потенциальными клиентами) такая форма контроля свидетельствует либо о беспечном отношении к этой функции либо о неспособности организовать надлежащую систему контроля. Очевидно что в таком случаи организация расходуя определённые средства на проведение контроля не получает от этого реального результата.

 

Коммуникации  и коммуникационный обмен в менеджменте.

Разновидности коммуникаций и содержание коммуникационного  процесса.

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и при её взаимодействии с внешней средой.

Коммуникация (communis) – передающий и принимающий информацию устанавливают общность.

В процессе коммуникации информация передаётся от одного к другому и служит средством включения организации во внешнюю среду. Они обеспечивают организации необходимый уровень взаимодействия с окружающими социально-экономическими системами.

Коммуникации позволяют  руководителю принимать решения  о выборе курса действий. Они включают взаимодействия между людьми. Коммуникации служат необходимым инструментом для координации деятельности по вертикали и горизонтали управления позволяют получать необходимую информацию.

Коммуникационный  стиль понимается как способ построения коммуникаций поведения отношений с другими людьми. Существуют множество стилей используемых людьми в межличностных коммуникациях.

Знание стилей представить  то, как себя вести и чего ждать  от поведения связанного с определённым стилем.

При отсутствии коммуникаций работники не имеют представления о том что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры не в состоянии отдавать распоряжения. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности и сотрудничество работников.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информации, поэтому коммуникации называют связующим  процессом. Коммуникация и информация, связанные между собой понятия.

Коммуникации включают и то, что передаётся (информация) и то как это «что» передаётся.

Для того что бы коммуникация состоялась необходимо как минимум  наличие двух людей.

Коммуникация это  ключ к эффективности управления.

Коммуникации устные и письменные формальные и не формальные идут по многим каналам и в различных направлениях.

Администрации необходимо так осуществлять передачу общего курса. Директив, целей и задач что  бы все служащие их поняли и приняли. Что бы держать людей в руках  и контролировать их, нет лучшего  управленческого средства, чем понимание. Окончательная проверка коммуникации выражается в том, производит ли она требуемые результаты быстро и правильно. Коммуникация это трансплантация идеи. Практически любая область человеческих усилий вращается вокруг попытки людей внедрить идеи в сознание своих коллег.