Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, что выражается в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

     Продвижение по службе должно определяться не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

     Среди объективных условий карьеры  можно выделить:

     • высшая точка карьеры - выше должность, существующая в организации;

     • длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

     • показатель уровня позиции - отношение  числа лиц, занятых на следующем  иерархическом уровне, к числу  лиц, занятых на том иерархическом  уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

     • показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем  иерархическом уровне к числу  лиц, занятых на том иерархическом  уровне, где находится индивидуум.

     В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенно скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

     Также перспективным направлением для данной организации введение прямого денежного вознаграждения. Существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом общества. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.).

Часть социального пакета предоставляется  предприятиями на основе добровольно  взятых на себя обязательств в отношении работников.

      Какие же цели преследует работодатель, предоставляя помимо основного денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и выплат? Цели разнообразны и зависят от стратегии компании: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели), увеличение реального благосостояния собственных работников.

     Основная  тенденция в развитии компенсационных  пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе организации оплаты труда. Развитая социальная политика предприятия означает, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности (медицинская страховка, питание, проезд, обучение, оплата бензина и т.д.). И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Эффективное управление производственно-хозяйственной  деятельностью предприятий в  значительной степени зависит от использования умело налаженного  мотивационного механизма. Управленческий персонал - главное звено в системе управления предприятием. Поэтому необходимо на каждом конкретном предприятии в первую очередь разработать собственную эффективную систему мотивов и стимулов, обеспечивающих активизацию деятельности управленческого персонала в соответствии с целями, которые поставлены перед предприятием.

     Система управления предприятием является сложным  механизмом, между элементами которого существует тесная и неразрывная  взаимосвязь. Каждая ее составляющая должна быть глубоко изучена и умело  направленная на практике. Все аспекты, которые входят в диапазон, начиная от определения потребности предприятия в кадрах, заканчивая системой их внутриорганизационного развития должны быть глубоко взвешенными и продуманными.

     Сейчас  в нашем государстве, по причинам, которые были обусловлены политическим боком исторического развития, только формируется культура эффективного управления персоналом, в то время как на Западе этот процесс приобрел статус обязательного в функционировании производства. Руководителям отечественных предприятий следует обращать большее внимание на децентрализацию управленческого процесса, внедрение в практику метода делегирования полномочий, проводить более эффективные системы оплаты труда и переподготовки кадров, и т.д.

     Владение основами кадровой работы, ее основными принципами и методами крайне важно для организаторов производства, командиров промышленности и строительства. Обучение руководителей основам кадровой политики, включение в программы их подготовки и повышения квалификации вопросам организации управления персоналом способствуют формированию у них внимания важности правильной, научно обоснованной работы с людьми, повышению престижа кадровых служб и в конечном итоге - повышению эффективности использования человеческого фактора на производстве.

     Анализ  функционирования хозяйственных субъектов показывает, что мотивация труда и профессионального роста является важным фактором успешного развития. Даже благополучные предприятия постоянно испытывают трудности, связанные с потерей грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной мотивации их профессионализма. Если для одних предприятий с низким уровнем специализации труда эта проблема не актуальна, поскольку замену работнику, который уволился, может быть найден (или подготовлен другой работник) в короткие сроки, то для других потеря квалифицированных кадров оборачивается настоящей катастрофой.

     Мотивация труда неразрывно связана с развитием  предприятия и должна быть направлена ​​на полную реализацию возможностей работника. Функция мотивировки, как самая сложная из всех других функций управления, способствует реализации целей и задач, возникающих перед предприятием. Сложность ее в том, что главное действующее лицо - работник со своими потребностями, удовлетворение которых является движущей силой в процессе его деятельности, сознательной или неосознанной поведения. Поэтому в механизме трудовой мотивации ярко проявляются личные потребности, поскольку они непосредственно связаны с жизнедеятельностью индивида.

     Современная модель управления предприятием должна включать механизм эффективной трудовой мотивации, который позволил бы сочетать стратегическую цель организации с потребностями и интересами рабочих, взаимоутверждая различные формы стимулирования со сложностью и результативностью труда, объективно оценивая работоспособность, знания, опыт, возможности работников, создавая условия реализации и развития трудового потенциала персонала, систему гибкой адаптации работников к рыночной конъюнктуре, приближая интересы предприятия к интересам работников и наоборот.

       Учитывая мировой опыт мотивации труда, можно утверждать, что теоретическая основа для создания такого механизма существует, однако его следует усовершенствовать с учетом результатов мотивационного мониторинга и пристроить к своеобразной трудовой ментальности украинцев, экономической ситуации в стране.

     Ориентация  экономики на рыночные отношения  в корне меняет подходы к решению  многих экономических проблем и, прежде всего тех, которые связаны  с человеком. Поэтому понятно  то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемая как высшая ценность. Согласно ей все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

     По  результатам работы можно сделать следующие выводы и предложения для ООО «Трейт Плюс»:

     • при выполнении работы было обработано достаточное количество литературных источников, научных статей, учебных пособий, публикаций по вопросам управления персоналом предприятия;

     • в работе проведен анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО "Трейт Плюс", в частности показатели абсолютной ликвидности, фондоотдачи и т.д.;

     • проведен детальный анализ использования трудовых ресурсов предприятия;

     • постоянно корректировать цели и программы в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;

     • ориентироваться на достижение запланированного конечного результата деятельности предприятия;

     • использовать современную информационную базу для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;

     • изменить функции планирования - от текущей к перспективной;

     •  осуществлять управление на основе гибкости решений;

     • проводить глубокий экономический анализ каждого управленческого решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных литературных источников 

1. Бойко А.С. Наука управления персоналом. Л.: Галичина, 2006

2. Бранченко Г.Н. Менеджмент организации: пособие, Ж.: ЖІТІ, 2006.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006.
4. Третяк В.И. Менеджеру о менеджменте.- К.: УФИМБ, 1995. - с.103
5. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / под ред. Е.С. Стояновой. - М: Из.-во Перспектива, 2006 г.
6. Баланов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика. 2005. – 384 с.
7. Менеджмент организации. Учебное пособие /Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.– М.: ИНФРА - М , 2003. - 432 с.
8. Конституція України: Прийнята на п'ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 р. — К.: Преса України.
9. Кравченко Т.С. Анализ концепций кадрового менеджмента // Персонал, №7, 2005.
10. Попович П.Я. Экономический анализ и аудит на предприятии. - Тернополь: Экономична думка, 1999г.
11. Завадский Й.С. Менеджмент: Management. – Т.1. – Изд. 2-е – К.:, Украинско-финський институт менеджмента и бизнеса. 2009 г. – 542с.
12. Воронина  Э.М. Менеджмент предприятия и организации М.: МЭСИ, 2004. — 256 с.
13. Гаевская Л.Н. Экономика и организация деятельности фирмы. Учебное пособие. Академия ГНС Украины 2000 г – 164 с.
14. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. – Киев: МП “ИТЕМ” ЛТД, СП «АДЕФ - Украина», 2003. – 534 с.
15. Петрович Й.Н. Экономика производственного предприятия. – Львов: Оксарт, 1996. – 416 с.

 

Список  использованных изображений, графиков, таблиц, приложений 

1. Рисунок №1. Организационная структура

2. Рисунок  №2. Классификация рабочих мест

3. Рисунок  №3. Организационная структура управления  в ООО «Трейт Плюс»

4. Таблица №1. Схема методов управления персоналом организации

5. Таблица №2. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

6. Таблица №3. Соответствие деятельности по управлению персоналом, доминирующим потребностям личности.

7. Таблица №4.  Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода.

8. Таблица №5. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры.

9. Таблица №6. Экономические показатели деятельности ООО “Трейт Плюс” за 2008 р. – 2010 гг.

10. Таблица №7. Обеспеченность трудовыми ресурсами и их использование на ООО "Трейт Плюс"

11. Таблица  №8. Удельный вес оценки результатов труда и деловых качеств персонала на ООО «Трейт Плюс»

12. График №1 Объем выпуска продукции на ООО «Трейт Плюс»

13. График №2  Объем реализации продукции на ООО «Трейт Плюс»

14. График №3.  Коэффициент абсолютной ликвидности на ООО «Трейт Плюс»

15. Приложение №1. Характеристика стилей руководства 
 
 

 

Приложение 1

Характеристика  стилей руководства