Организауионно-экономические методы управления персоналом на предприятии

     По  второму критерию - "Оперативность  выполнения" - показателем оценки является процент работ, выполненных  в срок или досрочно (ПИ):

Формула 1 Оперативность выполнения

где V_В – объем работ, выполненных в срок или досрочно;

      V_О – общий объем работ, выполненных работником за отчетный период.

      В зависимости от полученного результата ставятся оценки.

      По  третьему критерию - "Качество выполнения работ "- оценка зависит от времени, которое затрачивается на или доработку исправления ошибок.

     По  четвертому критерию - "Профессионально  важные качества и навыки" - оценка зависит от степени соответствия профессионально важных качеств  и навыков работника принятым требованиям.

     Для определения профессионально важных качеств и навыков целесообразно  для каждой должности разработать  профессионограмы, состоящие из должностных характеристик и моделей должности. Первая часть (должностное характеристика) раскрывает содержательную сторону профессионограмы, т.е. круг обязанностей работников, функции, права, место в системе управления, содержание труда. Вторая часть профессионограмы характеризует структуру требований к работнику. В зависимости от совокупности требований к работнику по каждой должности, целесообразно разработать систему тестов для определения соответствия профессионально важных качеств и навыков работника эталона качеств. Так, для менеджера ООО "Трейт Плюс" целесообразно выделить девять основных групп требований: умственные способности, организационные способности, морально-психологические качества, стрессоустойчивость, работоспособность, владение устной и письменной речью, темперамент, отсутствие вредных привычек, состояние здоровья.

     Для проставления оценки за пятым критерием - "Компетентность, профессиональные знания и практический опыт " - целесообразно разработать одно-два контрольных заданий в зависимости от специфики деятельности. Например, для менеджера по сбыту это может быть маркетинговый анализ новых рынков сбыта и 100-150 контрольных вопросов. Чтобы облегчить определение оценки по этому критерию, целесообразно использовать компьютерную программу, состоящую из блоков вопросов и ответов (по каждой должности).

     Каждый  вопрос имеет пять вариантов ответов, которые должны быть представлены в разброс, и только один из них правильный. За правильный ответ ставится оценка "пять" (в зависимости от того, насколько он неправильный, соответственно "4", "3","2", "1").

     По  шестому критерию - "Образование"- оценка зависит от уровня полученного образования. Например, высшее образование и магистратура - оценка "отлично", отсутствие специального образования - оценка "неудовлетворительно ".

     За  седьмым критерием - "Стаж работы по специальности " оценка ставится в зависимости от количества отработанного лет по специальности, например стаж 5-10 лет соответствует оценке "отлично".

     По  восьмому критерию - "Трудовая дисциплина" - оценка зависит от количества нарушений трудовой дисциплины.

     За  девятым критерием - "Инновационная деятельность" - оценка ставится в зависимости от количества изобретений, рационализаторских предложений и публикаций.

     За  десятым критерием - "Социально-психологический фактор" - оценка проставляется с учетом числа конфликтных ситуаций, возникших по вине работника. При этом целесообразно использовать характеристики руководителей и подчиненных на аттестуемого работника.

     Критерии, по которым оцениваются руководители функциональных подразделений и  служб, хотя и сходные с критериями, по которым оценивается персонал предприятия, все же имеют и некоторые отличия. Руководитель - это прежде работник, однако он отвечает не только за результаты своего труда, но и за организацию работы в возглавляемом им подразделении.

     Так, первый критерий, по которому оценивается руководитель - "Уровень организации работ в руководимом подразделении", - состоит из 8 компонентов:

1. Объем выполнения производственных заданий в коллективе.
2. Оперативность работников.
3. Качество выполнения задач.
4. Повышение квалификации работников.
5. Инновационная деятельность в коллективе.
6. Участие коллектива в общественных работах.
7. Трудовая дисциплина.
8. Знание работы и умение трактовать законодательную и нормативно-техническую документацию сотрудниками подразделения.

     По  этим показателям можно судить об эффективности работы руководителя функционального подразделения. Оценки проставляются в зависимости от действительной картины оперативного выполнения запланированного объема работ и дисциплины труда в коллективе. Оптимальное сочетание индивидуальных характеристик руководителя и особенностей руководимой им группы позволяет резко повысить показатели производительности коллектива.

     Представим  идею партнерства руководителя и  подчиненных. Такая оптимистичная  точка зрения основана на предположениях, что:

     • работа сама по себе не является инновацией. В нормальных условиях люди не только стремятся избежать лишней ответственности, а наоборот - рассматривают ее как средство самореализации;

     • коллектив, который подчинен общей  цели, стремится через высокое  самосознание, самоорганизацию и  внутренний контроль рационализировать  свою деятельность;

     • вознаграждения и трудовые усилия взаимосвязанные и растут вместе;

     • изобретательство и творчество только стремятся быть замеченными, скрытые  резервы всегда рядом.

     Аспекты применения новых информационных технологий зачастую касаются решения вопросов о внедрении современных средств обработки информации для анализа, оценки и прогнозирования деятельности предприятий. Широкий круг этих задач охватывает создание новых методик анализа качественных показателей с использованием персональных компьютеров. Безусловно, современное состояние развития науки и техники делает возможным проведение этих трудоемких расчетов за достаточно короткий период времени.

     Несомненно, при оценке персонала математические методы используются широко, и эффективный  подбор и оценка персонала невозможна без использования математических вычислений. Однако, оценка качественных факторов - это чрезвычайно сложный процесс, подверженный воздействию множества факторов, не могут быть выражены количественными величинами. Качественный характер множества факторов, которые зачастую имеют большое значение для предприятия, делает невозможным использование чисто математических методов и усиливает роль человека в принятии решений.

     Поэтому, составной частью комплексного исследования проблемы оценки персонала предприятия  является использование методики экспертных оценок персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2 Предложения по  улучшению системы  управления персоналом  ООО „Трейт Плюс” 

     Работа  любой организации неизбежно  связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального  функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена ​​работа по подбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

     Поиск и подбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов  системы управления персоналом, тесно  увязанный практически со всеми  основными направлениями работы в этой сфере. На наш взгляд, основное внимание в сфере управления персоналом на сегодня ООО "Трейт Плюс" необходимо в первую очередь обратить именно на вопрос подбора высококвалифицированного персонала. Ведь без него невозможно закрепиться на рынке, а тем более достичь завоевания большей доли рынка.

     Организации следует интенсифицировать свои усилия в следующих направлениях работы с персоналом:

     • Кадровое планирование. Отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности организации работников, требуется.

     • Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения. Позволяют выработать требования и критерии, согласно которым будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.

     • Система стимулирования. Дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

     • Оргкультура. Порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и подборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

     • Система мер по адаптации новых сотрудников к работе в организации и к трудовому коллективу. Является прямым продолжением процесса поиска и подбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на необходимый уровень рабочих показателей.

     • Обучение - это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направлено как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро ​​организационной культуры.

     Однако  для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и подбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Хорошие результаты дает опыт многих украинских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и подборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.

     При поиске и подборе кадров, рассматриваемому предприятию важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрый выход на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

     Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться  как простое пребывание пригодного человека для выполнения конкретной работы, поиск и подбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

     Необходимо  принимать во внимание не только уровень  профессиональной компетентности кандидатов, но и, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками что подрывает установленные нормы и порядки. Руководству анализируемого предприятия следует также больше внимания уделять такому мероприятию как планирование карьеры работника. Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.