Организация

1.  Коэффициент   эффективности  организационной   структуры управления:

Кэ=Рп/Зу,

где  Рп – конечный  результат (эффект),  полученный  от  функционирования организационной структуры управления;

Зу – затраты на  управление (фонд  заработной  платы,  расходы на содержание помещения, преображение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен.

В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной  структуры эталонной оргструктуре.

2. Коэффициент  звенности: 

Кзв=Пзвф/Пзво,

где Пзвф – количество звеньев существующей оргструктуры;

      Пзво – оптимальное количество звеньев оргструктуры.

3. Коэффициент  территориальной концентрации:

Ктк= Ппрф/П,

где  Ппрф – количество  организаций данного типа  в регионе деятельности нашей организации;

П – площадь региона,  на  которой функционируют все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования функций:

Кд= Коз/Кн,

где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативам).

5. Коэффициент  надежности системы управления:

Кнад=1-Кн/Кобщ,

где Кн – количество нереализованных решений;

Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень  централизации функций: 

Ку= Рфц/Рф,

где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.

7. Коэффициент  эффективности использования информации:

Кэи= Iэисп/Iвход,

где Iэисп – количество  случаев эффективного  использования документа (показателя);

Iвход – информация на входе.

8. Интегральный  коэффициент эффективности управления:

Кэфу= (1-Зу*Чп)/ФВ*Фо,

где Зу – затраты на управление, приходящиеся на одного работника;

Чп – удельный  вес численности управленческих  работников  в общей численности работающих;

ФВ – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

Фо – фондоотдача (продукция,  приходящаяся  на  единицу основных  и оборотных фондов).

2.  Основные направления совершенствования проектирования организации

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации. К данным направлениям по совершенствования оргструктуры относятся:

1. Совершенствование оргструктуры и форм управления
• сокращение звенности
• укрупнение  организации
• изменение состава структурных подразделений
• разделение и кооперация труда
• прочие направления
2. Совершенствование технического и информационного обеспечения
3. Совершенствование методов управления
4. Изменение функций управления и т.д. 
   
4. Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе матрицы БКГ

Портфолио-анализ является мощным инструментом стратегического  планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ, можно  разработать стратегию ее развития на ближайшую перспективу. В конце  планового периода сравнить полученный результат с тем, который ожидали  получить на стадии планирования. Расхождение  в фактическом и планируемом  состоянии объекта управления свидетельствует  и наличии проблем. Проанализировав  причины возникновения проблем  и учитывая их, приступают к планированию на очередной плановый отрезок времени  и т.д.

Упрощенный подход для  выбора ключевой продуктовой стратегии  предложен Бостонской консультативной  группой (БКГ). Суть его в матрице  БКГ 

    РР

(рост рынка)

высокий     средний         низкий	«дикие кошки»	«звезды»
	«собаки»	«дойные коровы»

   0     низкая               средняя               высокая   ОДР

ОДР – относительная доля рынка.

 

Рисунок 1 - Матрица БКГ

Эта матрица применяется  в основном для анализа вариантов  инвестиций и основана на позиционировании рыночного присутствия товаров (подразделений) фирмы. Например, если какая-то продукция  по состоянию на  текущий год  занимает большую долю рынка и  характеризуется высоким темпом роста реализации (позиция «звезда»), - то в отношении нее следует  избрать стратегию роста и  соответственно не жалеть инвестиций (например, на модернизацию оборудования, на рекламу и т.д.). С другой стороны, если доля рынка низка и темп роста  также ниже среднего (позиция «собака»), то обычно в отношении этого продукта избирают стратегию сокращения, например, в виде «отсечения лишнего».

 

Постановка задачи

На предприятии выделены  9-ть потенциальных стратегических зон  хозяйствования (СЗХ) или видов продукции (видов бизнеса). Предприятие специализируется на производстве изделий из ДСП.

 

Исходные данные

1)***При формировании набора  исходных данных те, чьи последние  цифры номера зачетной книжки (цифры номера варианта) являются  четными числами, все значения  четных строк за 2012 год  увеличивают  на процент, соответствующий этому  номеру. Те, чьи последние цифры  номера зачетной книжки ( цифры  номера варианта) являются нечетными  числами,  все значения нечетных  строк 2011 год  уменьшают на  процент, соответствующий этому  номеру.

2)Основные виды продукции   и потребители, а также объемы  реализации в ДЕ  представлены  в таблице  3.1.  Экономические  показатели  по СЗХ сведены  в таблицу 3.2.

3)Постоянные накладные расходы  предприятия в течение планового  2012 года принять  85 млн. ДЕ/год.

Таблица  3.1.    Исходные данные для позиционирования  в  матрице БКГ

№ СЗХ	Виды продукции (СЗХ)	Объем реализации млн. ДЕ		Доля рынка в % к текущему году
		2011год	2012 год	фирмы	главного конкурента
	Окна для жилых домов	1424,5	2405	11	9
	Окна для ограждения лоджий	980	686	16	16
	Окна для дач, коттеджей (с коробкой)	215,6	448	15	10
	Двери филенчатые внутр.	590	649	33	21
	Двери высококач. наружные	69,3	130	5	7
	Двери ДСП без покрытия	2600	2500	34	17
	Покрытие для ДСП	46,2	134	1	7
	Мебель для дач	250	348	40	18
	Мебель для кухонь	693	400	2	4
	Итого:	6868,6	7700	-	-

 

 

Таблица  3.2 -  Экономическая характеристика СЗХ на 2011год (для всех вариантов)

СЗХ   Показатели	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Норма маржинального дохода по СЗХ (Нмд)	0,5	0,4	0,3	0,4	0,7	0,2	0,7	0,4	0,33

 

Задание

1. Рассчитать параметры матрицы БКГ и экономические параметры по СЗХ в табл.2
2. Построить матрицу БКГ
3. На основе анализа матрицы БКГ формировать продуктовую стратегию предприятия по отдельным СЗХ, которая может содержать следующие стратегические решения:

–  убрать из продуктового портфеля продукт;

-  увеличить объем  реализации, изменяя структуру продуктового  портфеля;

-изменить относительную  долю на рынке;

-увеличить инвестирование;

-ввести жесткий контроль  за инвестициями и перераспределить  денежные средства между продуктами  и т.д.

Решение

 

Таблица  3.3. Расчетные данные  по 23-му варианту для построения матрицы БКГ:

№ продукции   показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Темпы роста рынка  (РР) тек./прош. году по об. реализ.	1,69	0,70	2,08	1,10	1,88	0,96	2,90	1,39	0,58
2.Относительная доля рынка  (ОДР) Доля фирмы / доля гл. конку-рента	1,22	1,00	1,50	1,57	0,71	2,00	0,14	2,22	0,50	min = =0,14 max = =2,22
3.Доля продук-ции в общем объеме  реали-зации фирмы, %	31,23	8,91	5,82	8,43	1,69	32,47	1,74	4,52	5,19
Выражает собой масштаб (величину пятна в матрице)
4.Норма маржинального  дохода по СЗХ (Нмд)	0,5	0,4	0,3	0,4	0,7	0,2	0,7	0,4	0,33
5.ВР, млн. ДЕ	2405,0	686,0	448,0	649,0	130,0	2500,0	134,0	348,0	400,0
6.Покрытие затрат (маржинальный  доход, МД), млн. ДЕ (МДi=ВРi* Нмдi)	1202,5	274,4	134,4	259,6	91,0	500,0	93,8	139,2	132,0
7.Критический объем продаж (точка безубыточности) Nbepi= Зпост/Нмдi(млн.ДЕ)	170,0	212,5	283,3	212,5	121,4	425,0	121,4	212,5	257,6
8.Прибыль                (Пi=МДi-Спостi), млн. ДЕ	1117,5	189,4	49,4	174,6	6,0	415,0	8,8	54,2	47,0
9.Коэффициент запаса финансовой  прочности по каждому из продуктов  (млн.ДЕ) Кзап. фин.пр= Вр-Qp(Пр=0)/Qp	0,93	0,69	0,37	0,67	0,07	0,83	0,09	0,39	0,36
Э пл 1+( Спост/Пр)	1,08	1,45	2,72	1,49	15,17	1,20	10,66	2,57	2,81

 

Построение матрицы  БКГ.

Центр значений оси РР равен  среднему индексу темпов роста рынка. В данном случае это  =1,12, т.е. общий объем продаж постоянен, т.е.изменения РР не наблюдается, т.е. объем продаж предшествующего года был равен объему продаж планового года.

 

Для оси ОДР центр значений – это средняя величина между min и max ОДР. В данном случае это  = 1,18 1,2.

Рисунок   2 – Матрица БКГ

По результатам построения матрицы распределить продукты  по хозяйственным зонам в виде таблицы.

Таблица 3.4.  -   Результаты распределения СЗХ по зонам матрицы БКГ

«Собаки»	«Дикие кошки»	«Звезды»	«Дойные коровы»
№2 _Окна для ограждения лоджий (8,91 %) №9 _ Мебель для кухонь (5,19 %)	№5_ Двери высококач.наружные (1,69 %) №7_ Покрытие для ДСП (1,74 %- выходят за рамки диких кошек)	№1_ Окна для жилых домов (31,23 %) №3_ Окна для дач, коттеджей (с коробкой) (5,82 %) №8_ Мебель для дач (4, 52 %)	№4_ Двери филенчатые внутр. (8,43 % - находится на границе между звездами о дойными коровами) №6_ Двери ДСП без покрытия (32,47 %)

 

Основное направление  стратегии предприятия – изменение  структуры продуктового портфеля и  перераспределение денежных средств.

Следует иметь в виду, что «дойные коровы», как правило, имеют большую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные  денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспективных  СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют больших инвестиций.

«Звезды», образуя положительные  финансовые потоки, требуют больших  инвестиций в свое развитие. Таким  образом, избытка финансовых средств  у них, как правило, нет.

«Дикие кошки» требуют  к себе пристального внимания, т.к. нет  однозначного ответа на вопрос, следует  ли их поддерживать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно  вывести их с рынка. Если принимается  решение об их поддержке, то следует  определить источники и размеры  инвестиций.

«Собака» часто имеют  отрицательные финансовые потоки, поэтому  следует внимательно проанализировать необходимость их дальнейшего существования  на рынке.