Организация

Напрямую директору подчинены  отдел кадров, заводская охрана и  ремонтно-строительный участок. 

Рисунок 14 - Организационная структура предприятия ОАО «ЖРМЦ»

 

К подразделениям основного  производства относятся цеха №1, 2, 3. Цех №1 специализируется на производстве средств механизации и нестандартного оборудования, цех №2 - на выпуске  металлоконструкций, цех №3 - на выполнении капитальных ремонтов экскаваторов и гидроузлов. Механическое, кузнечное  и литейное отделения цеха №1 обеспечивают выполнение работ по своему профилю  для всех цехов основного производства.

Наиболее важными вспомогательными подразделениями завода являются энерго-механический отдел (ЭМО) и участок подготовки производства (УПП).

В состав ЭМО входят следующие  подразделения:

• участок слесарей-ремонтников. Его функция - выполнение планово-предупредительных, текущих и средних ремонтов механической части технологического оборудования основного производства;
• участок электромонтеров, функция которого аналогична, но по обслуживанию электрической части технологического оборудования;
• автотранспортный участок;
• участок грузоподъемных механизмов в составе бригады машинистов кранов и звена из 3-х человек по их ремонту;
• паросиловое хозяйство (ПСХ), в которое входит персонал заводской котельной и компрессорной станции. Задача ПСХ - обеспечение завода теплом, горячей водой и сжатым воздухом на технологические цели.

Участок подготовки производства (УПП) структурно подчиняется отделу механизации и подготовки производственных заказов. Его задача - изготовление инструмента, приспособлений, технологической  оснастки  для нужд основного  производства. Помимо ЭМО и УПП  к вспомогательным подразделениям относятся административно-хозяйственный  участок (уборка помещений и территории завода), ремонтно-строительный, охрана, заводская столовая.

Экономические службы осуществляют руководство организацией и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции, обеспечивая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы.

Завод постоянно стремиться оптимизировать организационную и  производственную структуры, с целью  повышения эффективности результатов  производственно хозяйственной  деятельности.

Классификатор подразделений  ОАО «Жлобинский ремонтно-механический завод» представлен в таблице  7.

 

Таблица 7 - Классификатор подразделений ОАО «Жлобинский ремонтно-механический завод»

№ п/п	Сокращенное наименование	Наименование подразделения
1	–	Директор
2	–	Главный инженер
3	ПДО	Производственно-диспетчерский отдел
4	ТО	Технический отдел
5	ОИКиРР	Отдел идеологической, кадровой и  режимной работы
6	–	Бухгалтерия
7	ОМТС	Отдел материально-технического снабжения
8	ОТК	Отдел технического контроля
9	ГУК	Группа управления качеством
10	ЭМО	Энерго-механический отдел
11	ЭО	Экономический отдел
12	СГ	Строительная группа
13	ЛНК	Лаборатория неразрушающего контроля
14	ОМиППЗ	Отдел механизации и подготовки производственных заказов
15	УПП	Участок подготовки производства
16	Цех №1	Цех новой техники и нестандартного оборудования
17	ОМС	Отдел внешнеэкономических связей, маркетинга и сбыта
18	Цех №2	Цех по изготовлению строительных металлоконструкций
19	Цех №3	Цех капитального ремонта строительно-дорожных машин
20	–	Столовая
21	АХО	Административно-хозяйственный отдел
22	–	Ведущий инженер по сварке
23	–	Охрана
24	Эколог	Инженер по охране окружающей среды
25	–	Программисты
26	ОТ	Ведущий инженер по охране труда

Данная оргструктура предприятия  имеет как преимущества, так и  недостатки. Проанализировав структуру  ОАО «ЖРМЗ», были выявлены следующие  недостатки:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;
• растет загрузка руководства и увеличиваются сроки принятия решений.
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Однако данная оргструктура имеет  следующие преимущества:

• более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• усиление , по сравнению с функциональной, принципа единоначалия, что улучшает координацию;
• Повышение персональной ответственности ФР и ЛР за результат работы.
• Эффективный контроль, экономия на управленческих расходах.

Можно сделать вывод, что  рассматриваемое предприятие эффективно в стабильной среде, в условиях сложившегося рынка и выпуска стандартизированных продуктов и услуг. Ориентировано на ценовую конкуренцию.

 

3. Совершенствование механизмов проектирования современных оргструктур предприятия

1. Методы и процесс проектирования организационных структур управления предприятием

 Закладываемые  параметры   в  организационной  структуре   оказывают существенное  влияние   на  эффективность  функционирования  системы управления предприятием. Например, завышенная численность  управленческих работников снижает  экономичность работы аппарата  управления, а излишнее число   уровней  увеличивает  длительность  цикла  прохождения  информации  и снижает оперативность в  принятии и исполнении принимаемых  решений. 

Необходимость проектирования организационных  структур возникает  в двух моментах:

1. Для вновь создаваемых  организаций. 

2.  Для  действующих   организаций,  когда  внешняя   и  внутренняя  среда требуют   внесения  преобразования  в   действующую  организационную  структуру. 

Процесс  проектирования  организационных  структур  состоит  из  трех этапов:

Первый  этап – анализ  действующей структуры.  На  этом  этапе устанавливается мера  соответствия  требованиям,  предъявляемым к организациям, т.е. насколько она соответствует оценочным критериям. К таким критериям относят:

• изменение целей предприятия и его подразделений;
• изменение влияния внешней и внутренней среды предприятия;
• изменение  технологических  процессов  и  технического  переоснащения предприятия;
• соотношение между централизацией и децентрализацией управленческих процессов;
• объем контрольных функций для каждого уровня управления;
• количество аппаратных сотрудников;
• наличие  элементов  дублирования,  распределение  полномочий  и ответственности;
• технология принятия решений;
• механизм мотивационной деятельности.

Таким  образом,  в  результате  проведенного  анализа  действующей  организационной  структуры  выясняются “узкие”  места  в  производственно-хозяйственной  деятельности;  параллелизм  в  работе;  количественный  состав сотрудников и др.

Второй  этап – проектирование  организационной структуры.

Проектирование  организационных  структур  управления  осуществляется  на основе следующих основных взаимодополняющих  методов:

1 – аналогий;

2 – экспертного; 

3 – структуризация целей; 

4 – организационного  моделирования 

1.  Метод   аналогий.  Основан,  во-первых,  на  выявлении значений  и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им  организационных форм  и механизмов  управления, которые эффективны для определенных условий; во-вторых, на использовании опыта проектирования  управления  в аналогичных организациях.  При этом

следует  предусмотреть  вариантный  характер  организационной  структуры, который позволил бы вносить  корректировки в случае меняющихся условий.

2.  Экспертный  метод.  Основан на  использовании рекомендаций  и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков.  Суть  метода состоит в выявлении специфических особенностей  работы  аппарата управления,  возможных недостатков в деятельности  различных уровней и звеньев,  выдаче  обоснованных  предложений по  их  совершенствованию.  В зависимости от  поставленных  перед ними  задач,  они могут сами спроектировать варианты организационной структуры.

3. Метод структуризации  целей. Предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения  их  соответствия  системе целей.  Этот  метод предусматривает экспертный  анализ  предполагаемых  вариантов организационных структур, составление таблиц  полномочий  и ответственности за  достижение  целей каждым звеном. Такая структура может принять форму графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения.

4. Метод  организационного  моделирования.  Предусматривает собой разработку  формализованных математических,  графических,  машинных  и других  отображений распределения полномочий  и ответственности в организации,  что позволяет сформулировать  критерий  оценки  степени рациональности организационных решений.

Считается  целесообразным  процесс  проектирования  организационных  структур  предприятия  базировать  на  всей  системе  методов,  которые используются  с  учетом  этапов  проектирования  и  складываются  в организационной ситуации.

Моделирование  организационных  структур  предполагает  использовать зависимость между объемом производства и издержками с помощью модели:

C = PV (0,1)+2500,

 где  С – издержки,  равные  объему  производства (PV), умноженному  на коэффициент  (0,1), плюс 2500.

Таким образом, в процессе проектирования организационной структуры  предприятия определяется тип структуры; состав и количество подразделений; численность  административно-управленческого  аппарата;  полномочия  и ответственность, потоки информации, документооборот.

Третий  этап – оценка  эффективности организационных структур (раздел 3.2).

 

2. Показатели эффективности проектирования организации в современных условиях

Степень  совершенства  организационных  структур  управления  можно определить  быстродействием,  гибкостью,  надежностью  системы  управления предприятием, высокими конечными  результатами, соизмеримыми с затратами  ее деятельности.

При определении  количественных показателей  важным  является  выбор эталонного варианта системы  управления, с которым можно было бы сравнить проектируемую организационную  структуру, и который может быть разработан с  помощью  самых  современных  методик  и  оценен  группой  авторитетных экспертов.

Некоторые  параметры  эффективности  организационной  структуры можно определить по отдельным коэффициентам.