Организационная культура

Рычаги изменений. После того как расставлены приоритеты и намечены конкретные действия, следующим логическим шагом является поиск доступ­ных рычагов изменений и способов их использования.

Ниже приведен список некоторых из рычагов:

        Эффективность - схемы оплаты на основе результатов труда или уровня компетентности; процессы управления эффективностью; участие в доходах; совершенствование лидерских качеств; развитие навыков.

        Приверженность - программы по улучшению системы коммуникации, повышения уровня участия и вовлеченности работников в процесс; создание климата сотрудничества и доверия; прояснение психологического контракта.

        Качество - программы всеобщего качества.

        Обслуживание потребителей - программы заботы о потребителях.

Командная работа - построение команды, управление ее эф­фективностью, командное вознаграждение.

        Организационное обучение - шаги по преумножению интеллектуального капитала и организационной ресурсной способности путем развития обучающейся организации.

        Ценности - усвоение, принятие и приверженность ценностям через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью и спосо-

44

бы развития работников; при этом нельзя забывать о том, что нередко ценности укореняются вследствие изменений в поведении, а не наоборот.

Один из наиболее эффективных методов адаптации норм и ценностей организации к внешней среде или интеграции культур двух компаний — символическое лидерство, предполагающее, что при изменении культуры основное внимание уделяется рассмотренным нами символам, преданиям, девизам и церемониям.

Данный подход позволяет менеджменту значительно быстрее донести до работников новые корпоративные ценности и ускорить процесс их принятия. Слова обязательно должны подкрепляться действиями.

В стремлении к изменению корпоративной культуры лидер-символ самостоятельно определяет и использует наиболее адекватные сигналы и символы. Как правило, влияние осуществляется следующими способами:

1. Лидер-символ четко и ясно формулирует свое видение культуры организации, что создает предпосылки для формирования общих для сотрудников ценностей.

2. Лидер-символ пристально наблюдает за повседневной деятельностью организации, фиксируя появление и закрепление новых, символов, церемоний и девизов, их соответствие провозглашаемым ценностям. Что еще важнее, действия менеджеров говорят лучше, чем слова.

Одна из причин высокой эффективности символического лидерства состоит в том, что подчиненные всегда с огромным интересом наблюдают за поведением своего руководителя, стараются проникнуть не только в смысл его слов, но и поступков.

К примеру, один менеджер высшего звена рассказывал, что его подчиненные всегда заранее знали о предстоящих увольнениях. Как впоследствии выяснилось, перед расставанием с очередным сотрудником менеджер надевал любимую розовую рубашку и соответствующий галстук.

Символическое лидерство позволяет добиться существенных изменении даже в культуре мощных устоявшихся компаний. Лидеры-символы постоянно ищут новые методы реализации своих идей, делают публичные заявления перед сотрудниками компании. Определив основную идею новой культуры, они подкрепляют ее массой (сотнями!) небольших элементов: поступков, утверждений, фактов, церемоний. Сильный, сумевший четко изложить свое ви­дение компании лидер может добиться больших успехов.

В середине лета г-н Марс посетил одну из своих кондитерских фабрик.

Он отправился на третий этаж, на котором было размещено основное производственное оборудование. Жара там стоит адская. Г-н Марс спросил директора фабрики: «Почему здесь нет кондиционеров?» Тот ответил, что в бюджете кондиционеры не предусмотрены, да и сам бюджет трещит по швам. Ничуть не сомневаясь в словах управляющего, г-н Марс подошел к ближайшему телефону, позвонил в технический отдел и попросил его начальника немедленно  подняться  наверх.  Г -н Марс сказал: «пока мы (он и директор фа-

44

брики) работаем на этом этаже, не могли бы вы перенести мебель из кабинета директора сюда? Поставьте все вот здесь, рядом с этим агрегатом». Как только на фабрике появились кондиционеры, директор переехал назад в свой офис.

Подобные предания существуют во многих компаниях и в лучших из них используются для укрепления внутренней культуры. Ценность их определяется не столько достоверностью, сколько частотой их пересказа из уст в уста и способностью донести до людей основные принципы корпоративной культуры.

Если для адаптации компании к условиям внешней среды или ускорения внутренней интеграции-необходимы перемены, менеджеры, используя символы, должны воздействовать на основы организационной культуры.

Однако культура не всегда единообразна для всех частей организации. Существуют организации с сильной культурой, которая при этом может подразделяться на несколько субкультур.

Это характерно для больших организаций. Субкультуры отражают ценности, цели и способы мышления, общие для всех членов команды, работников подразделения или другой структурной единицы организации; офис, филиал или ветвь компании, физически отделенные от основной производст­венной структуры, также могут иметь свою отличительную субкультуру.

Например, преобладающим типом культуры в организации является культура стратегической задачи, но отдельные подразделения проявляют при этом черты адаптивной/предпринимательской, клановой или бюрократической культур.

Это может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на работоспособность организации. Об этом можно судить после анализа как самой субкультуры, так и её в контексте общей ОК.

Иногда для более динамичного развития предприятия, даже советуют создавать субкультуры внутри общей ОК для определённых отделов, например исследовательских или творческих.

Но помимо вчсех перечисленных выше факторов, влиящих на развитие ОК предприятия, один не был рассмотрен с должным вниманием, хотя является базой для создания ОК — национальные особенности ОК.

Обратимся к этому вопросу.

44

Национальные особенности организационных культур

Особенности национального развития, естественно, накладывают отпечаток на состав и содержание корпоративной культуры. Замечено, что потребности и мотивы поведения людей в разных странах в целом неодинаковы, не говоря уже о наличии индивидуальных различий.

Выдающийся американский психолог, представитель гуманистического направления в психологии, А. Маслоу создал иерархическую теорию потребностей, согласно которой действия человека определяются его стремлением к удовлетворению той или иной потребности. Сами же потребности можно представить как уровни пирамиды: нижний уровень — физиологические потребности, выше — потребности в безопасности, еще выше — социальные, еще выше — потребности в уважении, в достижениях, самый верхний уровень — потребность в само­реализации, самоактуализации. Вот человек и стремится последовательно удовлетворять свои потребности, начиная с физиологических и двигаясь в жизни, как говорится, «все выше и выше».

Чувство неудовлетворенной потребности «толкает изнутри», является побуждением, одним из мотивов к тем или иным действиям, деятельности, поступкам, поведению. Эта теория широко известна современным менеджерам и используется как для объяснения причин того или иного поведения работников, так и для стимулирования «нужного» поведения. Многие представители менеджмента считали эту «пирамиду потребностей» всеобъемлющей моделью потребностей человека. Правда, сам автор признавал «нежесткий характер пирамиды потребностей» и наличие многих исключений. Сейчас теория А. Маслоу, сформулированная им в 1943 г., критикуется с позиции признания объективности различий как национальных, так и индивидуальных.

Попутно заметим, что многие специалисты считают эту иерархию потребностей отражением американского образа жизни: руководители из развивающихся и юго-западных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности (т. е. для них «пирамида потребностей», по сути, завершается на третьем-четвертом уровне), что, кстати, говорите важности использования при работе с ними таких видов вознаграждения, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг.

Как различны мотивы поведения в разных странах, так же неодинаковы принципы этичного (напомним, этичный — это «культурный» в узком смысле этого слова, т. е. включающий только духовные, нравственно-этические аспекты культуры) поведения в бизнесе, хотя можно отметить и общее: ожидание честности, порядочности, уважения к интересам партнера, компетентности.

Выпущенный в нашей стране в последние годы ряд книг из серии «Наши деловые партнеры» содержит, в частности, примеры и нормы этики делового общения.

Как деловые партнеры американцы приучены:

дорожить данным словом;

1)               

44

2) оправдывать доверие партнера;

3) прибегать к юридическим формам защиты своих интересов, очень тщательно составлять документы;

4) уважать профессионализм, высокую компетентность;

5) точно соблюдать сроки и обязательства;

6) решать в первую очередь принципиальные вопросы, а доработку деталей поручать исполнителям рангом ниже и юристам.

Это вовсе не означает, что все бизнесмены в Америке руководствуются этими этическими нормами. В бизнесе любой страны в избытке акул, но общение с ними, как правило, непродолжительно, ограничивается одним контактом. «Акула бизнеса» обычно не осознает, что основа устойчивого успеха — длительные и постоянные деловые связи.

Приведем несколько положений, определяющих особенности японской национальной этики делового общения:

1.    в деловых отношениях японцы стремятся установить личные взаимоотношения, неформальным связям придают не меньшее значение, чем официальным, поэтому первый контакт лучше осуществлять по рекомендации известного японской фирме лица;

2.    создается впечатление, что для японцев важнее сам процесс переговоров, чем их результат, однако это лишь стремление создать атмосферу сотрудничества, что не так-то просто с незнакомыми людьми, тем более представителями другой культуры. Именно поэтому решение проблем начинается с простых вопросов, по которым нетрудно прийти к согласию, и именно поэтому деловые встречи часто происходят в неформальной обстановке, в ресторане;

3.    японская культура, и в том числе этика делового общения, заботится о том, чтобы не было нанесено урона самолюбию каждого человека, поэтому следует хорошо знать нюансы японского языка и поведения, чтобы понять, что вам вежливо отказали, хотя при этом кивали головой (по-нашему, в знак согласия) и улыбались;

4.    японцы предпочитают выслушать все аргументы, а затем перейти к их осмыслению; то, что они кивают головой во время вашего выступления, означает понимание услышанного, а отнюдь не согласие с ним;

5.    прежде чем давать согласие на сотрудничество, в японских фирмах предпочитают согласовать вопрос предварительно со всеми будущими участниками работы, чтобы они были морально подготовлены к этой работе заранее, и в этом случае проблем на стадии реализации проекта не возникает;

6.    японцы придают большое значение вопросам этикета, который у них тоже своеобразен. Это относится к соблюдению принципа равного статуса представителей договаривающихся сторон, приветствий, обмена визитными карточками, размещения за столом, поведения за столом и другим этапам и процедурам взаимодействия.

Но все эти закономерности не следует считать константами. Также при подготовке  к  переговорам с иностранными партнёрами, а в тем более планиро-

44

вании совместной работы коллективов, следует очень внимательно изучить деловые обычаи страны-партнёра, не опираясь на стереотипы.

Приведём пример:

О праве нации на опоздание

Пунктуальность немцев, педантичность англичан, темпераментность итальянцев общеизвестны. Однако, по мнению Питера Колета, социолога Оксфордского университета, здесь мы имеем дело с так называемыми культурными стереотипами, которые мало соотносятся с реальностью.

Колет провел опрос 200 менеджеров из шести европейских стран. Респондентам было предложено определить свое отношение к таким категориям, как «пунктуальность», «дисциплинированность», а также указать, какое опоздание они считают простительным, а какое — возмутительным.

Результаты исследования оказались неожиданными. Выяснилось, например, что знаменитых своей пунктуальностью немцев не раздражает 10-15-минутное опоздание, тогда как у англичан считается дурным тоном ждать больше 8 минут. Рекорд по длительности опозданий поставили французы: они готовы ждать до 25 минут!

По классификации Колета, все нации делятся па так называемые монохромные (их представители рассматривают время линеарпо. в виде бесконечной прямой) и полихронные (время представляется им в виде спирали).