Организационная культура

44

идеологии работа становится не просто исполнением указаний руководителя, но и формой профессионального саморазвития.

Все эти подходы ярко выражены в различных классификациях видов ОК.

4. Виды организационной культуры

Существует много попыток классифицировать культуру организации в целях создания базовой модели для ее анализа и выработки действий для поддержки или изменения. Большинство из этих классификаций предлагает четыре типа культуры. Рассмотрив несколько наиболее распространенных классификаций ОК.

I. Харрисон (1972 г.) попытался классифицировать культуру как «организационные идеологии». По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:

1.     Ориентированная на власть - конкурентная, опирающаяся скорее на личность, чем на экспертные знания.

2.    Ориентированная на людей - основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль.

3.     Ориентированная на задачу - сфокусированная на компетентности, динамичная.

4.     Ориентированная на роль - сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.

II. Хэнди (1981 г.) построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина «идеология» он предложил термин «культура», так как, по его мнению, термин «культура» лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм. Автор выделил следующие четыре типа культуры:

1.     Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

2.     Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

3.     Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.

4.              Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания и помощи людям в их работе.

III.         Один из способов классификации корпоративных культур был предложен Джеффри Соненфельдом, который выделяет четыре типа корпоративных  культур:  «бейсбольная команда»,   «клуб»,  «академия»  и  «крепость»,

44

каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

1.  Культура «бейсбольная команда» формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся (и вознаграждаются) талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Культура «бейсбольной команды» формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта.

2.  Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остаётся в ней, если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. В коммерческих банках, например, многие высшие руководители начинают с должности кассира. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.

3.  В «академию» также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба» работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею» становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе являются трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях: Соса-Со1а, Ford, в университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.

4.  Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. «Крепость» не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный  рост  в периоды реструктуризации и сокращения компании,

44

когда она приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях , становятся известными личностями в своей отрасли или по всей стране.

IV. Также существует классификация ОК, основанная на поддержание ею стратегии и структурного построения, необходимых организации, чтобы успешно действовать в окружающей среде. В основе этой классификации лежат два фактора: (1) насколько конкурентная среда требует гибкости или ста­бильности, и (2) находится ли точка опоры и фокус стратегии организации внутри или вне ее. Выделяют четыре категории культуры, связанные с этими различиями (см. рис. 1). Каждый из четырех типов культуры может привести к успеху, в зависимости от характера требований внешней среды и направленности стратегии организации.

1) АДАПТИВНАЯ/ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ КУЛЬТУРА.

При  адаптивной/предпринимательской культуре фокус стратегии находится во внешней среде, большое значение имеет гибкость и способность к изменениям для удовлетворения нужд покупателей. Инновации, творческий подход и умение рисковать ценятся и вознаграждаются.

Примером адаптивной/предпринимательской культуры является культура компании ЗМ (см. п. «герои»), в которой высоко ценятся индивидуальная инициатива и предприимчивость. Все новые работники проходят специальную стажировку, где их учат не бояться рисковать и настаивать на своих идеях, даже если это может привести к конфликту с начальством.

Этого типа культуры придерживаются большинство компаний, занимающихся электронной коммерцией, например таких как еВау, Buy.com, а также компании, работающие в сфере маркетинга, электронной промышленности и производства косметики, поскольку им необходимо уметь двигаться быстро, чтобы вовремя удовлетворять запросы потребителей.

2) КУЛЬТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЗАДАЧИ.

Организации, обслуживающей специфический круг потребителей во внешней среде, но не испытывающей потребности быстро изменяться, подходит культура стратегической задачи. Культура стратегической задачи характеризуется отчетливым видением стратегических целей организации и акцентом на достижении таких промежуточных целей, как рост продаж, прибыльность или увеличение доли рынка, помогающих выполнить основную стратегическую задачу фирмы. Отдельный работник обычно отвечает за свой определенный круг обязанностей и получает за свою работу определенное, конкретное вознаграждение. Руководство формирует поведение работников, устанавливая цели и сообщая им, как организация должна выглядеть в будущем. Так как окружающая среда стабильна, руководители могут выразить свое видение будущего состояния организации через конкретные цели, по степени достижения которых и оценивается работа сотрудников. В некоторых случаях культура стратеги­ческой задачи отражает соревновательный дух и ориентацию на получение прибыли.

44

Один из примеров - компания «Пепсико», бывший директор которой Вэйн Каллоуэй поставил для компании задачу стать лучшими в мире производителями потребительских товаров. Менеджеры, обеспечивавшие соответствие своих подразделений высоким стандартам качества, получали щедрые вознаграждения - авиапутешествия первым классом, полностью уком­плектованные автомобили компании, пакеты акции, премии и быстрое продвижение по службе. В ежегодном отчете компании особое внимание уделяется выполнению стратегических задач, таких как рост продаж или исследование рынка.

3) КЛАНОВАЯ КУЛЬТУРА.

Клановая культура фокусирует свое внимание, в первую очередь, на заинтересованном участии в общем деле всех членов организации и на быстро изменяющихся ожиданиях окружающей среды. В клановой культуре, более чем в других учитываются потребности работников, удовлетворенность которых рассматривается как ключ к успеху компании. Вовлеченность в общее дело и заинтересованность создают чувство ответственности и причастности к происходящему, что,  свою очередь, увеличивает преданность работников организации.

Институт SAS, производящий программное обеспечение для статистических исследований, является примером организации с клановой культурой. Самой важной ценностью здесь считается внимание к сотрудникам и уверенность в том, что они получают все, что нужно для того, чтобы быть столь же довольными, сколь и работоспособными. Сотрудников просят вести уравновешенный образ жизни, вместо того, чтобы работать во внеурочное время и демонстрировать стремление к соревнованию. На территории компании есть комнаты отдыха и спортивный центр плошадью 36 тысяч квадратных метров, работники могут пользоваться неограниченным количеством больничных дней, получать медицинское обслуживание в поликлинике компании и обедать с семьями в кафе компании, где звучит живая музыка. Заботясь о своих работниках, институт SAS облегчает себе адаптацию к быстро меняющимся рыночным условиям и жесткой конкуренции. Творческие способности сотрудников высоко ценятся в институте, и более 30% прибыли вкладываются в научные исследования и развитие.

Компании, принадлежащие к индустрии моды и занимающиеся розничной торговлей, также обычно придерживаются этого типа культуры, поскольку он позволяет высвободить творческие возможности работников и, благодаря этому, вовремя реагировать на изменчивые вкусы клиентов.

4) БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА.

Для бюрократической культуры характерны фокус стратегии внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Этот тип культуры поддерживает систематический подход к ведению дела. При таком типе культуры символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность для достижения целей организации сотрудничества, тради-

44

ций и соответствия утвержденной политике. Личная вовлеченность работников здесь несколько ниже, но это компенсируется высокой степенью согласованности действий, лояльностью и сотрудничеством. Организации с подобной культурой преуспевают благодаря своей хорошей внутренней интеграции и экономичности.

Один из примеров бюрократической культуры дает страховая компания «Сэйфико», атмосфера в которой оценивается сторонними наблюдателями как удушающам и высоко регламентированная. Работники имеют право сделать перерыв на чашку кофе только в точно установленное время, форма одежды предполагает строгость, для мужчин обязательны белые рубашки и костюмы, однако сами работники, без сомнения, довольны культурой своей компании. Недостаток свободы окупается надежностью. Часы работы четко определены, и никто не будет ожидать от сотрудника, что он станет работать дольше положенного времени.

Таковы основные классификации ОК. Как видно, все они связаны так или иначе с внешней и внутренней средами предприятия. Предлагаем в следующей главе рассмотреть эти понятия, а также их взаимосвязь с ОК.

44

Взаимосвязь внешней и внутренней сред предприятия

и организационной культуры

ОК является одной из четырех ключевых управленческих компетенций, которые определяют конкурентоспособность компании наряду со стратегией, операциями и организационной структурой.