Организационная культура

Однако «культура высокой эффективности» - не единственная культура, которая способна обеспечить высокий уровень эффективности организации. Атрибуты культур значительно отличаются между собой в разных контекстах. Особенности  культуры  высокой  эффективности для  развитой сети розничных

44

магазинов, растущей сервисной организации и компании потребительских товаров, теряющей долю рынка, наверняка будут отличаться друг от друга, но правильно выработанная менеджерами ОК будет проявляться в организационном развитии.

Эффективность высокого уровня организованности (организационного развития) выражается в экономически и социально значимых результатах:

• феномене синергии — организационной прибавки: результат деятельности хорошо организованной группы людей превышает суммы их изолированных сил и возможностей по типу 2 + 2 = 5; при низкой организации синергия отрицательная и неравенство иное: 2 + 2 = 3 или меньше; синергия возможна и при слиянии двух предприятий, продукты деятельности которых дополняют друг друга (например, поставщика и производителя или производителя и реализатора);

• феномене саморегуляции, в развитии саморегулирующихся механизмов деятельности подразделений (отделов, служб, рабочих участков), формировании и активизации у работников мотивов и активности по самооптимизации труда, его лучшему согласованию с происходящим на предприятии;

• стремлении к постоянному обновлению, инновационному развитию предприятия, совершенствованию деятельности в ногу со временем, развитием экономики и рынка, в способности адаптироваться к изменениям в них;

• экономии времени;

• снижении непроизводственных затрат и повышении прибыли;

• улучшении организационной культуры, морально-психологического климата и нравственности в работе;

• повышении организационной привлекательности работы на предприятии, организационной мотивации работников, повышающих их производительность и качество труда;

• превращении предприятия в совершенствующую работников (всеми внутренними обстоятельствами, в процессе труда и специальным обучением) и их жизнь структуру;

• приближении предприятия к клиентам, к участию в решении социальных проблем;

• улучшении оперативности и качества ситуативного реагирования на изменения во внешней сфере — экономической, рыночной и социальной обстановке, близкой и далекой (существуют системный, иначе говоря — организационный, подход к менеджменту и ситуационный — преобладающий в литературе, причем абсолютизация того и другого некорректна); ситуационное реагирование предприятия не может быть устойчиво успешным без наведения порядка во внутренней организации его работы, а организация — без сохранения организованности при ситуационном реагировании, нужно то и другое во взаимосвязи;

• стабилизации положения предприятия на рынке и устойчивости при непредсказуемых изменениях на нем;

44

• формировании положительного имиджа предприятия как надежного и заслуживающего доверия рыночного партнера.

Обеспечение высокой внутренней организованности предприятия — это организующий менеджмент, организационно целеустремленная, долговременная и систематическая работа менеджеров по наведению, поддержанию внутреннего организационного порядка и организационному развитию, основанная на развитии и изменении, управлении ОК.

Говоря о влиянии Ок на эффективность работы предприятия, следует учитыватть, что положительные результаты даёт только та ОК, которая постоянно отслеживается в своём развитии менеджерами.

И первым шагом в этом направлении должен стать анализ существую­щей культуры. Он может проводиться методом опросов, анкетирования, обсуждений в рабочих группах или на семинарах. В большинстве случаев полезно вовлекать людей в процесс анализа результатов опросов, диагностику вопросов культуры, стоящих перед организацией, разработки и реализации планов и программ по работе с этими вопросами.

Группы могут анализировать культуру с помощью измерительных инструментов. Помимо этого могут прорабатываться дополнительные аспекты культуры на основе групповых упражнений, таких, как «правила клуба» (участники проводят мозговой штурм «правил» или поведенческих норм) или «щит» (участники разрабатывают дизайн «щита», на котором отображены основные характеристики культуры организации). Подобные совместные упражнения стимулируют обсуждение базовых ценностей, необходимость которых с большей вероятностью будет ощущаться людьми, если они сами участвовали в их создании, а не получили сверху.

Приветствуя усиление вовлеченности людей в процесс, нужно отметить, что в ряде ситуаций подобный анализ и составление плана действий целесообразнее проводить именно руководству, без участия работников. При этом, однако, желательно информировать людей о происходящем и приглашать их к участию в обсуждении изменений.

Также для выявления степени эффективности существующей ОК следует проанализировать климат организации, как систему восприятия реальной ОК.

«Измерение» климата организации - это попытка оценить организацию на предмет наличия тех показателей, которые предположительно передают или описывают восприятие климата.

Восприятие климата можно оценить путем анкетирования с использованием опросников наподобие опросника Литвина и Стрингера, включающего восемь категорий:

1.      Структура - чувства в отношении ограничений и свободы действий и степени формальности и неформальности рабочей атмосферы.

2.              Ответственность - ощущение кредита доверия на выполнение важной работы.

44

3. Риск - ощущение риска и вызова, которыми характеризуется работа и организация; акцент на принятии просчитанных рисков или правил безопасной игры.

4. Теплота - наличие дружеских и неформальных социальных групп.

5. Поддержка - ощущение поддержки со стороны менеджеров и коллег; акцент (или отсутствие акцента) на взаимной поддержке.

6.  Стандарты - осознание важности внутренних и внешних целей и стандартов эффективной работы; акцент на выполнении работы качественно; личные и командные цели отличаются достаточной сложностью.

7. Конфликт - желание менеджеров и остального персонала выс­лушивать различные мнения; акцент на открытом разрешении проблем в противовес сглаживанию или игнорированию.

8. Отождествление - чувство принадлежности к компании; восприятие себя ценным членом рабочей команды.

На основании полученных данных можно составлять программу коррекции и дальнейшего развития ОК, либо программу изменения, для создания условий повышения эффективности работы предприятия.

Рассотрим подробнее вопросы управления и изменения ОК.

44

Управление организационной культурой

Управление ОК предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Каждая компания в соответствии с задатками, пристрастиями и опытом своих руководителей, в зависимости от интеллектуального уровня персонала, финансовых возможностей и других причин творит собственную ОК.

ОК далеко не всегда соответствует потребностям предприятия и ус­ловиям внешней среды, ибо культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом.

Чтобы преобразовать ОК организации, необходим комплекс бизнес-процессов, предназначенных для смены убеждений и поведения работников на новые, способствующие достижению ожидаемых результатов.

Как показывает управленческий опыт, большинство неудачных попыток преобразования ОК связано с тем, что ее планирование не ориентировано на результаты бизнеса, идеи и инструменты культурных преобразиваний не определены или оторваны от реалий стратегии и текущей хозяйственной деятельности. Между тем убеждения и традиции поведения людей оказываются не менее,  если не более значимы, чем «жесткие конструкции» организационной структуры.

Стратегии управления культурой ориентированы на достижение долгосрочных целей либо в области изменения ку; ьтуры определенными способами, либо в области укрепления существующей корпоративной культуры - организационных ценностей и модели «того, как мы работаем».

Стратегии изменения культуры затрагивают проблему перехода культуры компании из текущего состояния в желаемое. Эти стратегии базируются на анализе текущего состояния культуры и степени ее совместимости с целями компании.

Все стратегии, касающиеся культуры, должны базироваться на понимании значения культуры и психологической климата для компании и способов их анализа. Менеджерам необходимо иметь информацию о различных подходах к управлению культурой.

Управление культурой часто сосредоточено на формировании разделяемых всеми членами компании ценностей и приверженности их этим ценностям. Ценностные ориентиры могут отражать образцы поведения, которые, по мнению руководства, соответствуют интересам компании. Базовые ценности формируются на приоритетных предположениях руководства относительно тех или иных аспектов функционирования компании и поведения людей. Управление культурой, помимо прочего, нацелено на усвоение и принятие всеми членами компании этих ценностей.

Изначально внимание компании должно быть сосредоточено не на формировании  ценностей  (в надежде добиться изменения поведения),  а, напротив, на

44

формировании нужного типа поведения, которое впоследствии приведет к появлению соответствующих ценностей.

Ценности по своей природе абстрактны, их можно заявить и не разделять. В отличие от ценностей поведение реально, и если это правильное поведение, оно приведет к желаемым результатам. Отсюда следует, что стратегии управления культурой должны быть направлены на анализ желаемого образца поведения, а затем внедрения процессов, подобных управлению эффективностью, что будет способствовать развитию этого типа поведения. Если, например, для людей важно быть эффективными членами команды, тогда целесообразно внедрять процессы управления эффективностью команды (саморегулируемые команды, устанавливаю­щие свои собственные стандарты и отслеживающие эффективность своей работы на основе этих стандартов), а поведение, ведущее к эффективной командной работе, должно стимулироваться материальными и нематериальными средствами.

Поскольку практически невозможно определить идеальную структуру или предложить рецепт ее получения, можно, по крайней мере с некоторой уверенностью, утверждать, что устоявшаяся культура оказывает значительное влияние на поведение работников и, как результат, на эффективность организации.

Если существующая культура способствует повышению эффективности организации, желательно разработать стратегию для поддержки или укрепления такой культуры. Если существующая культура не опособствует эффективному развитию организации, нужно попытаться выявить области несоответствия, с тем чтобы провести необходимые изменения согласно разработанным планам.

Программы по поддержке и укреплению культуры нацелены на сохранение и закрепление всего нужного и функционального в культуре организации. Шейн предложил считать наиболее действенными из первоначальных методов усвоения и закрепления культуры следующие:

        то, чему лидеры уделяют наибольшее внимание, что они измеряют и контролируют;

        реакция лидеров на критические ситуации и кризисы;

        сознательное использование ролевых моделей, обучение и инструктаж, проводимые лидерами;

        критерии распределения вознаграждений и символов статуса;

        критерии привлечения, отбора, продвижения и приверженности работников.

Дополнительные средства, поддерживающие культуру:

        институционализация образцов поведения;

        поощрение желаемого поведения методом материального и не­материального стимулирования тех его типов, которые согласуются с ожиданиями;

        внедрение  программ всеобщего качества и заботы о потребителях, повы-

44

шения производительности, эффективной командной работы, создания обучающейся организации;

        формулирование заявления о ключевых ценностях, которые ориентируют на образцы желаемого поведения, использование ценностей в качестве критериев пересмотре индивидуальной и командной работы и акцентирование внимания на тех предпочтительных действиях, которые согласуются и поддер­живают заявленные ценности;

        разработка процедур адаптации к новой организации, основанных на разъяснении новым сотрудникам ключевых ценностей и ожидаемого от них типа поведения;

        закрепление эффекта адаптации через дополнительные тренинговые курсы как часть программы непрерывного развития.

Изменение культуры. Теоретически программы изменения культуры начинаются с анализа существующей культуры. Затем определяется желаемый тип культуры, что ведет к выявлению «несоответствия культур» и необходимо­сти последующего устранения этого несоответствия. И наконец, такой анализ может выявить поведенческие ожидания с тем, чтобы правильнее и точнее использовать процессы развития и вознаграждения сотрудников. Однако в реальной жизни все гораздо сложнее. В саждом случае необходимо определить основополагающие ценности. Вероятно, придется также обозначить приоритетные области, требующие срочного вмешательства. Всегда, за исключением кризисных ситуаций, существует предел возможного количества действий за один временной период.