Организационная культура

Культура помогает направлять ежедневную деятельность работников так, чтобы побудить их стремиться к конкретным целям. Она также помагает организации быстро реагировать на запросы потребителей или на движения конкурентов. Далее в этой главе мы более подробно обсудим значение взаимосвязи внешней и внутренней сред и ОК.

Внешняя организационная среда включает находящиеся вне пределов компании, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы: конкурентов, ресурсы, технологии и экономические условия. Внешнюю среду организации обычно подразделяют на два уровня: общую (генеральную) среду и среду задач (см. рис. 2).

Рис. 2. Общая среда, среда задач и внутрення среда организации

44

Общая (генеральная) среда представляет собой внешний слой самых разнообразных, но оказывающих лишь косвенное влияние на деятельность организации элементов. Она включает в себя социальные, демографические и экономические факторы, примерно в равной степени воздействующие на все компании (увеличение темпов инфляции, рост числа семей, в которых работают оба супруга). Такие события не влияют на деятельность фирмы напрямую, но так или иначе воздействуют на функционирование всех организаций.

Под международным измерением внешней среды понимают происходящие за рубежами страны происхождения организации события и возможности развития бизнеса компании в других странах.

Технологическое измерение включает в себя научные и технологические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. 

Социокультурное измерение внешней среды образуют демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности населения страны, в которой оперирует организация. Важными социокультурными характеристиками являются географическое распределение и плотность населения, его средний возраст, уровень образования. Текущая структура населения определяет состав рабочей силы и потребителей завтра.

Экономическое измерение отражает общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает организация. Покупательская способность потребителей, уровень безработицы, процентные ставки — все это элементы экономической среды.

Законодательное/политическое измерение включает в себя федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на установление контроля над действиями компании.  Менеджерам необходимо учитывать и существование разнообразных групп влияния, представители которых тесно связаны с законодательными или политическими кругами и заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выходила за социально приемлемые рамки.

Окружение, в котором непосредственно оперирует организация, или среда задач (функциональная среда), воздействует на большинство ее повседневных функций, напрямую связанных с основными видами деятельности (конкуренты, поставщики и потребители).

Потребителями компании выступают индивиды и организации, приобретающие ее товары или услуги, что в конечном итоге и определяет успех  фирмы на рынке.

Оперирующие в той же самой отрасли или сфере бизнеса и предла­гающие свои товары или услуги тем же группам потребителей организации являются конкурентами компании.

Поставщики компании обеспечивают поступление необходимых для производства готовой продукции сырья и материалов.

Рынок труда образуют люди, которые могут быть наняты на работу в организации.  Правомерно  выделить  два непосредственно и постоянно воздей-

44

ствующих на организацию факторов рынка труда: 1) необходимость непрерывных инвестиций в обучение и подготовку персонала, что позволяет компании соответствовать конкурентным требованиям глобальных рынков; 2) влияние международных торговых объединений, автоматизации труда и расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы, что создает ее дефицит в одних областях и избыток в других.

Каждая организация характеризуется определенной внутренней средой, включающей в себя все внутрифирменные элементы: работников, менеджмент (руководство фирмы) и играющую основную роль ОК, которая детерминирует поведение индивидов в компании и способности адаптации последней к внеш­ним условиям.

Эффективная деятельность организации предполагает, что ее менеджмент обладает навыками ведения операций в условиях неопределенности среды. Неопределенность означает, что менеджеры не обладают достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику потребностей потребителей и изменения внешней среды. Как показано на рис. 3, определяющие уровень неопределенности характеристики среды представляют собой набор факторов, воздействующих как на организацию, так и на степень изменения самих факторов. Когда скорость изменения внешних факторов возрастает, компания сталкивается с очень высоким уровнем неопределенности (электронная и авиакосмическая отрасли). Адаптация к быстрым изменениям требует значительных усилий. Если же речь идет о влиянии на организацию ограниченного числа относительно стабильных внешних факторов (как, например, в производстве тары для прохладительных напитков или пищевой промышленности), менеджеры работают в условиях небольшой неопределенности и могут уделять внешним аспектам меньшее внимание.

Рис. 3. Внешняя среда организации и уровень неопределённости

44

Существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды: адаптация организации к изменениям или влияние на среду с целью сделать ее более благоприятной для функционирования компании.

Если организация сталкивается с повышением уровня неопределенности в плане конкуренции, государственного регулирования отношений с покупателями, поставщиками, менеджеры могут воспользоваться различными стратегиями адаптации, предполагающими, в частности, введение должностей наблюдателей за внешней средой, более тщательное планирование и прогнозирование, повышение гибкости структур, слияния и создание совместных предприятий.

Второй вариант стратегии организации в условиях неопределенности среды заключается в том, что компания стремится оказать воздействие на ее факторы. К широко распространенным способам воздействия на среду относятся реклама и связи с общественностью, политическая деятельность и членство в торговых ассоциациях. На рис. 4 представлены базовые стратегии поведения фирмы: адаптация к внешней среде и усилия, направленные на ее изменение.2

Рис. 4. Реакция организации на изменения во внешней среде

Проведенное учеными Гарвардской школы бизнеса исследование деятельности 207 американских компаний показало наличие критической взаимосвязи между корпоративной культурой и внешней средой.

Внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную культуру, которая должна прежде всего способствовать достижению целей компании. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания покупателей, значит культура должна поощрять качество сервиса; если среда «взывает» к тщательно продуманным техническим решениям, в том же направлении должны быть ориентированы и культурные ценности.

Таким образом, ОК — это степень адаптированности организации к условиям и темпам изменения среды задач и внешней среды.

Мощная  культура  сама  по  себе не обеспечивает  успех всего бизнеса,

44

если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано в таблице 1, в адаптивных и неадаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы поведения.

Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребности покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется прежде всего собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха или в определенных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде. Рассмотрим далее в чём выражается влияние ОК на эффективность работы предприятия.

Таб. 1. Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур

44

Влияние организационной культуры

на эффективность работы предприятия

Культура дает членам организации чувство организационной идентичности и порождает в их душах преданность более высоким ценностям и убеждениям. Хотя концепции, становящиеся затем частью культуры, могут исходить от любого человека в организации, как правило, культура создается основателем или первым руководителем, который декларирует и вносит в организацию такие отличительные идеи и ценности, как взгляд на мир, философия и стратегия ведения дела.

Если эти идеи и ценности ведут к успеху, они становятся традицией и возникает организационная культура, отражающая взгляды и стратегию основате­ля или первого руководителя.

Культура выполняет в организациях две важнейшие функции:

1)             осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации, так, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

2)             помогает организации адаптироваться к окружающей среде.

Внутренняя интеграция  означает, что члены организации идентифицируют себя с коллективом и умеют эффективно работать вместе. Эта сторона культуры определяет, как люди общаются друг с другом внутри организации, что принято, и что не принято и как приобретаются власть и положение в организации.

Внешняя адаптация относится к тому, как организация добивается своих целей, и как она ведет дела с теми, кто находится вне ее.

ОК особенно заметно проявляется в ситуации кризиса. Обычно речь идет о формировании или спасении репутации во внешней среде, но не менее важная задача — сохранение коллектива организации от развала.

Сложившаяся, устойчивая и эффективная ОК в этом случае в первую очередь нейтрализует негативные психологические состояния сотрудников. Это нужно потому, что из-за внутренней психологической разбалансированности происходит резкое падение эффективности работы предприятия.

Кроме того при отсутствии механизмов выхода отрицательного напряжения оно может перейти в деструктивные действия.

Можно утверждать, что «хорошая» культура оказывает позитивное влияние на поведение внутри организации. Она помогает создать «культуру высокой эффективности», приводящей к высокому уровню эффективности организации. Как утверждают Фурнхам и Гунтер, «"хорошая" культура отличается согласованностью всех составляющих и принимается всеми членами организации, что делает ее уникальной, не похожей на другие организации».