Организационная культура Рудничного теплового хозяйства

Каждое мероприятие нужно проводить по плану и заранее продумывать то, как все будет происходить. Это можно представить в виде определенной схемы:

1) должны быть рассмотрены причины, по которым затеивается мероприятие;

2) тип проводимого мероприятия, это, например, может быть семинар или какое-нибудь торжество, также здесь нужно продумать программу проведения (церемонию открытия, закрытия и т.д.), обязательно нужно назначить ответственного человека за проведение мероприятия;

3) длительность мероприятия, приглашение гостей;

4) после проведения мероприятия нужно обязательно проанализировать его, подвести итоги, все ли получилось, как планировали.

Эти моменты не всегда присутствуют при проведении мероприятий на предприятии Рудничного теплового хозяйства.

Приглашение гостей происходит в устной форме, но лучше было бы конечно, разослать приглашения. Такому важному моменту как оценка результатов, практически не уделяется внимание. Например, после любого проведенного мероприятия можно провести собрание и обсудить какие-либо моменты, которые не хотелось, чтобы они возникали в следующий раз. Так же можно узнать мнение гостей, например, разослать анкеты с интересующими вопросами, они могут быть следующего содержания:

- как Вы оцениваете проведенное мероприятие?

- была ли интересной, на ваш взгляд программа мероприятия?

- как Вы оцениваете, достаточно ли были подготовлены ведущие?

И в конце такой анкеты нужно обязательно поблагодарить гостей за то, что они присутствовали на мероприятии и ответили на данные вопросы.

Эти меры только помогут укрепить организационную культуру в организации.

Так как на предприятии нет человека, который бы отвечал за проведение мероприятий, то можно создать новую - должность менеджер по развитию. Такой менеджер, конечно, должен обладать таким качествами, как: дисциплинированность, коммуникабельность, инициативность, умение переубеждать людей, организовывать любое мероприятие  и, если понадобится, быть ведущим данного мероприятия. Такой сотрудник может и составлять анкеты, о которых говорилось ранее, и соответственно проводить анкетирование, не только узнавая мнение гостей, но и сотрудников данной организации, так как они тоже  могут вносить какие - то изменения в существующую организационную культуру.

Если сравнивать организационную культуру предприятия Рудничного теплового хозяйства с другими предприятиями, то можно сказать, что особых отличительных черт нет. Если внести какие-нибудь особенности в уже сложившуюся культуру, то, возможно, это даст конкурентные преимущества и позволить повысить эффективность труда, именно создание новой должности менеджера по развитию поможет достичь этих целей. Так как организационная культура заключается в проведении не только праздников, но она представлена на предприятии в виде мотивации сотрудников, норм (должностных инструкций, правил внутреннего распорядка, правил по технике безопасности, аттестации сотрудников именно аттестацию можно непосредственно связать с мотивацией, например, при аттестации работник ,набравший наибольшее количество баллов получит премию, или получит звание «Самого ответственного работника предприятия»

Еще одним обоснованием того, что на предприятии нужен менеджер по развитию, может служить тот факт, что у руководителя постоянная нехватка времени, и такой человек может служить связующим звеном между работником и руководителем, например, по вопросам организации праздников, по внесению каких-либо новшеств в организационную культуру.

Общение с некоторыми сотрудниками данного предприятия показало, что люди не совсем готовы к переменам в существующей культуре, это можно объяснить, наверное, следующими моментами: человеку просто не хочется брать на себя новые обязанности, его пугает необходимость осваивать новое дело, опять - таки возникает вопрос о том, что, если бы был менеджер по развитию, возможно, он смог бы переубедить этих сотрудников.

Такой сотрудник может составить определенную программу действий и поспособствовать тому, чтобы работники предприятия не боялись изменений. Первое, что может сделать такой менеджер, это понаблюдать за сотрудником, затем составить программу действий (провести с ним беседу, выяснить причины, по которым человек не желает видеть изменения в организационной культуре), после реализации программы менеджер должен проанализировать дальнейшее поведение сотрудника и сделать выводы о том, все ли удалось.

Так же менеджер может проводить программу по следующим направлениям:

- создавать атмосферу открытости и свободы общения, формулировать задачи четко и наглядно, постоянно контролировать их выполнение;

- обращать должное внимание на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи;

- ориентировать людей на главное- конечную цель, миссию существования организации (тепло и уют в каждый дом);

- формулировать задачи, стоящие перед организацией, вместе с другими сотрудниками, возвращаться вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден способ ее решения;

- определить высокие, но разумные стандарты;

- добиваться строжайшего соблюдения трудовой дисциплины;

- добиваться атмосферы взаимного уважения в коллективе;

- придумывать и проводить небольшие корпоративные вечеринки по самым разным поводам с целью сплочения коллектива, выявлению новых интересов работников;

Эти советы будут способствовать атмосфере доброжелательности, творческой обстановке в фирме, а также могут помочь повысить инициативу работников, их творческий потенциал, и в конечном итоге укреплять оргкультуру предприятия.

Так же на предприятии можно сделать так называемый «почтовый ящик», куда работники смогут скидывать свои предложения по поводу совершенствования организационной культуры, такие действия помогут создать более эффективную организационную культуру, так как организационная культура формирует определенный имидж организации, создает чувство общности всех членов организации, усиливает вовлеченность в дела организации, вырабатывает и контролирует формы поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации.

При формировании такого элемента оргкультуры, как мотивация сотрудника можно дать рекомендации, способные привести к установлению оптимального применительно к данной организации принципа распределения благ, которые помогут сформировать у сотрудников чувство коллективизма, причастности к общему делу:

- выбор принципа распределения благ следует осуществлять коллегиально большинством голосов;

- ни один из существующих принципов распределения благ не должен заранее признаваться единственно верным, если на практике оказывается, что избранный принцип не применим к той или иной ситуации, следует выбирать другой;

- руководители отделов предприятия не должны иметь преимуществ и льгот по сравнению с рядовыми сотрудниками кроме высокой зарплаты;

- в тех отделах, где результаты труда подвергаются точной и однозначной фиксации, следует использовать принцип распределения благ по труду, точнее, по результатам труда;

- в тех подразделениях, где выполняется разнообразный труд, него элементы довольно сложно измеряются, а многие сотрудники часто заменяют друг друга в работе, то справедливым будет считаться распределении благ в равных размерах.

Так же менеджер может проводить программу по следующим направлениям:

- создавать атмосферу открытости и свободы общения, формулировать задачи четко и наглядно, постоянно контролировать их выполнение;

- обращать должное внимание на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи;

- ориентировать людей на главное - конечную цель, миссию существования организации (тепло и уют в каждый дом);

- формулировать задачи, стоящие перед организацией, вместе с другими сотрудниками, возвращаться вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден способ ее решения;

- определить высокие, но разумные стандарты;

- добиваться строжайшего соблюдения трудовой дисциплины;

- добиваться атмосферы взаимного уважения в коллективе;

- придумывать и проводить небольшие корпоративные вечеринки по самым разным поводам с целью сплочения коллектива, выявлению новых интересов работников.

Заключение

Теория организационной культуры представляет собой развивающуюся систему знаний о труде, сложившихся правил, норм поведения, традиций.

Проводимый обзор существующей по этой проблематике российских авторов показал, что в нашей стране этот вопрос находится в стадии исследования. Этому можно найти ряд объяснений. На первом месте стоит тот факт, что наша экономика на протяжении нескольких лет функционирует в кризисных условиях. Предпринимателям приходится заниматься проблемами выживания своих фирм, а не их развитием. Многие из них и не подозревают, что организационная культура может стать важнейшим инструментом антикризисного управления. Умелое управление организационной культурой на определенном этапе существования организации может дать большой антикризисный эффект. Кроме того, во всем мире, и в России, как одной из его частей, в последнем десятилетии изменилась сама парадигма управления. Огромное влияние стало уделяться человеческому фактору. На лицо – неэффективность традиционных методов мотивации. Решению именно этих и многих проблем призвана служить организационная культура. [8,с.123]

Корпоративная культура является залогом эффективной деятельности предприятий.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных планов и умение выстраивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием действенных организационных изменений.[98]

Корпоративная организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления.

Возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятий советского социалистического периода на базе новых ценностей ориентации принесет большую пользу развитию экономики существенно улучшит социально-психологический климат нашего общества.[19,с.54]

Таким образом, из данного отчета можно сделать следующие выводы:

- корпоративная культура это набор ценностей, норм, традиций принятых в организации;

- проведен анализ организационной культуры на примере предприятия Рудничного теплового хозяйства;

- внесены предложения по усовершенствованию существующей организационной культуры. [11,с.87]

Организационная культура, если она является сильной, помогает решать в организации ряд задач:

-координации действий сотрудников, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

-профилирования, позволяющего обрести характерные отличия от других организаций;

-привлечения и сохранения кадров путем пропагандирования преимуществ организации;

-внешней адаптации за счет принятия на себя социальной ответственности;

-внутренней интеграции персонала на базе общих разделяемых ценностей;

-мотивации, реализуемой путем убеждения, разъяснения и воспитания сотрудников.[15,с.85]

Таки образом, организационная культура является сложным понятием, используемым для объяснения того, почему люди проявляют преданность организации и ее целям, какие ценности и принципы совместной трудовой деятельности они разделяют, какие способы ведения бизнеса они считают приемлемыми или неприемлемыми и что обуславливает индивидуальность каждой организации.

Подводя итоги проведенного исследования, пришли  к выводу, что разработка механизма формирования и совершенствования организационной культуры не должна осуществляться по одной и той же схеме, так как бывают различные ситуации и где подошла одна схема другая может уже не подойти.

Организационная культура каждой организации представляет собой сложнейший механизм имеющий свои отличительные особенности чутко реагирующие на любые изменения как внешней, так и внутренней среды предприятия. [28, с.33,35]

Выявить определенные закономерности происходящих изменений в организационной культуре направить эти изменения в нужное русло в целях повышения эффективности деятельности предприятия вполне посильная задача, которая должна встать в ряд основных для менеджера.

В настоящей дипломной работе анализируя деятельность МУП «РТХ» попытались выявить основные проблемы, с которыми столкнулось предприятия в плане оргкультуры, существующее положение оргкультуры на данные период, также обозначены направления преобразований культуры.

Библиографический список

1. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. -М.:,2000.-238с.

2. Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.-практ.пособие-М.: ПРИОР, 1998.

3. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник,3-е изд.-М.: Гардарика,1998.-528с.

4.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала.-М.: МП «сувенир»,1999.

5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации.- М.: Бизнес-школа, Интел-синтез,2001.-208с.

6.Как добиться успеха: Практические советы людям.-М.: Экономика,2003.

7. Кибанов А. Я.,  Дуракова И. Б.  Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация:  Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2003 – 334с.

8.Культура организации: Учебное пособие/ Авторы: профессор А.Н. Чаплина, Т.А. Вашко.- Красноярск: Красноярский коммерческий институт,1996.

9.Магура М.И. Корпоративная культура как средство успешной реализации организационных изменений.// Управление персоналом.-№1, 2002.-С.21-23.

10.Маслов Е. В.  Управление персоналом предприятия:  Учебное пособие. – Москва – Новосибирск: «ИНФРА – М», 2001. – 312с

11.Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие._М.: Финансы и статистика,2004.

12. Морозов  Г. В.  Управление персоналом предприятия:  Учебное пособие. – Москва – Новосибирск: «ИНФРА – М», 2004. – 412с.

13. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 2005г.

14.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: АСПЕКТ – Пресс, 1998.-280с.

15.Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики.- М.: ИНФРА-М, 1996.-336с.

16. Самоукина Н.В. Справочное пособие по НОТ.- М.: Экомика,2005.-408с.

17. Староверов О. «Обучающийся подход к развитию культуры организации.// Управление персоналом. №7,2001.-С.54-57.