Оценка эффективности управления в области найма, отбора и приема персонала в организации (на примере ООО «Технофлот»

Проверки рекомендаций и послужного списка.

В последнее  время на предприятиях все чаще практикуются специальные запросы, в которых  прежнего работодателя просят оценить  кандидата по определённому перечню  качеств. Ещё более распространены на предприятиях телефонные звонки предыдущему  начальнику для обмена мнениями и  выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.

Безусловно, нельзя обойтись без этого и в  компании, так как работу по привлечению необходимых кадров планируется вести качественно, профессионально, и здесь не должно быть серьезных промахов, поэтому учитывать все предыдущие достижения и недостатки претендентов просто жизненно необходимо.

Основанием  для приема на работу в ООО «Технофлот» является приказ (распоряжение) руководителя предприятия.

Разработка  структуры заработной платы является обязанностью кадровой службы. Оценкой  же персонала будет заниматься менеджер по приему и отбору, должность которого предлагается внедрить на предприятии.

Основой подхода компании к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а предприятие в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это. Этика взаимоотношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Для создания подходящего климата для мотивации нашему руководству необходимо:

• Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки
• Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки
• Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи

В связи  с тем, что коллектив компании недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

Более важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили для выполнения определенных им рабочих функций. Каждый работник в процессе жизнедеятельности  развивается как личность. Развитие работника необходимо начинать с  момента его вступления в организацию  путем официальной ориентации и  представления его коллективу.

При найме  сотрудников с ними заключается  контракт сроком на один год с возможностью автоматической пролонгации при условии добросовестного выполнения условий оговоренных в контракте. Руководство предприятия вправе досрочно расторгнуть в одностороннем порядке контракт с сотрудником при систематическом невыполнении сотрудником условий контракта.

Соискатель  на вакантную должность в ООО «Технофлот» должен пройти ряд этапов (рис. 6):

 

Рис. 6 - Этапы устройства на работу в ООО «Технофлот»

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором  характеристик, необходимых для  занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

При прохождении  соискателем первичного отбора заполняется  анкета.

Анализ  анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография  человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно  выполнять определенные производственные функции. При использовании этого  метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с  собственной моделью. Наличие такой  модели (четко определенных критериев  отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

 

3.2. Оценка экономической и социальной эффективности системы и технологии управления персоналом  в области найма, отбора и приема.

Совершенствование системы найма и отбора персонала  на предприятии будет способствовать снижению затрат на набор работников.

Затраты на проведение набора (3’н) рассчитываются по формуле: ⁹

где 3н - затраты на оргнабор персонала;

Bизм.ч - коэффициент изменения численности на конец расчетного (анализируемого) периода к численности на начало расчетного (анализируемого) периода;

Ктек - коэффициент текучести кадров.

Рассчитаем  экономию затрат по набору персонала.

Таблица 7. - Исходные данные.

показатели	Ед. изм.	Величина показателя
		2009	2010
Затраты на оргнабор персонала Коэффициент текучести кадров Численность персонала	Тыс. руб - чел.	75000 0,13 168	44600 0,16 186

 

 

Коэффициент изменения численности персонала  составит:

В = 186/168 = 1,1

Затраты на набор персонала составят:

З’н – до проведения мероприятий = 75000*0,13/1,1 = 8863,63 тыс.руб.

З’н – после проведения мероприятий = 44600*0,16/1,1= 6487,27 тыс.руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э2 = 8863,63-6487,27 =2376,36руб.

Итак, расчет эффективности мероприятий по совершенствованию  системы оценки персонала, по совершенствованию  системы адаптации и по совмещению профессий показал полезность планируемых  мероприятий в частности и  целесообразность курсовой работы. Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Рекомендация  по найму дополнительной штатной  единицы в качестве менеджера  по персоналу.

Одним из важнейших недостатков в структуре  компании является то, что процедурой найма и отбора персонала, а также  всей кадровой работой и работой, связанной с человеческими ресурсами, занимается только один человек –  юрисконсульт. Как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю на одного человека. Поэтому автор настоятельно рекомендует привлечь в отдел кадров еще одну штатную единицу – менеджера по персоналу.

Целесообразность  привлечения дополнительной штатной  единицы можно выявить, исходя из расчетов нормы рабочего времени. Рабочим  считается время, в течение которого работник в соответствии с правилами  внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового  договора должен выполнять трудовые обязанности. Режим рабочего времени  в компании предусматривает пятидневную  продолжительность рабочей недели с двумя выходными днями. Рабочий день составляет 8 часов. Норма предусмотренного рабочего времени юрисконсульта в году составляет 1670 часов. Перечень всего объема работ, выполняемых юрисконсультом, затраты времени на каждую из них и периодичность их выполнения сведены в табл. 8.

Таблица 8. Перечень обязанностей, выполняемых юрисконсультом.

№ п/п	Обязанность		Затраты времени (чел/час)	Периодичность (в год)
1 1	Разработка и участие в разработке документов правового характера		4,6	2
22	Работа с гражданско-правовыми  договорами		3,1	3
3 3	Составление претензий по дебиторской  задолженности		3,8	2
4 4	Составление заявлений о выдаче судебных приказов		0,9	1
55	Составление исков		1	1
66	Работа со службой судебных приставов		2,4	2
7 7	Помощь в оформлении документов имущественно-правового характера		2,2	6
8   8	В соответствии с установленным порядком оформление материалов о привлечении  работников к дисциплинарной и материальной ответственности		2,4	80
9   9		Подготовка приказов по кадровой работе организации, осуществление контроля за их исполнением	2,08; 0,8	200; 200
110		Разработка правил внутреннего распорядка	5,7	2
1 11		Ведение учета личного состава  организации, ее структурных подразделений	8,13	80
1 12		Оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством	0,46; 0,39; 0,37	15; 3; 25
113		Заполнение, учет, хранение трудовых книжек	0,9; 0,10; 0,03	15; 80; 1
114		Подсчет трудового стажа	0,06	80
1 15		Выдача справок о трудовой деятельности работников	0,13	80
116		Формирование и ведение личных дел работников	2,53	80
1   17		Составление графика отпусков, ведение  учета и осуществление контроля за соблюдением графика отпусков	1,10; 0,11	3; 12
1 18		Подготовка документов по стажу работников по запросам пенсионного фонда	3,3	10
1     19		Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в структурных подразделениях и соблюдением правил внутреннего трудового распорядка	1,9	12
220		Ведение воинского учета в организации	1,04	3
221		Проверка табелей использования  рабочего времени	1,7	12
1 22		Заполнение отчетной формы для  органов статистики	2,3	80
2 23		Изучение и составление тестов для определения личности, необходимых  при собеседовании	7,5	5
224		Составление и подача объявлений о  вакансии	2,6	7
2 25		Разработка плана дополнительной потребности в рабочих кадрах	8,9	2
26		Составление и оформление трудового  договора	0,24	15
227		Оформление приказов на поощрение  работников	0,29	80
228		Аттестация и переаттестация работников	0,76	30

 

Глядя на перечень всех обязанностей, возложенных  на юрисконсульта, не удивительно, почему он некомпетентен во всех областях своей работы. Ведь получается, что  на выполнение этих обязанностей он должен тратить 2275,56 часов в год при  годовой норме, равной 1670 часов. Именно расчет нормы времени позволяет  выявить необходимость найма  дополнительной штатной единицы.

А не будет ли найм дополнительной единицы в качестве менеджера по персоналу в убыток предприятию? Предположим, что оклад менеджера по персоналу составит 25000 руб.

Таким образом, приняв на работу менеджера по персоналу  и платя ему заработную плату  в размере 25000 руб., в компании увеличится себестоимость на продукцию и  услуги в размере 25000 руб., что соответственно невыгодно для компании. Чтобы  новая штатная единица не приносила  организации убыток, необходимо будет  на чем-нибудь экономить, например, на хозяйственных товарах, на электроэнергии, на командировках и т.д. Именно в  этом случае новая штатная единица  – менеджер по персоналу – не будет работать для компании ему  в убыток.

Описание ситуации.

 В  организации, представляющей собой  малое предприятие, работу по  найму персонала, наряду с основной  работой, выполняет директор. При  этом он тратит до 36% фонда полезного времени на эту работу. Зарплата юрисконсульта  в организации составляет 30000 руб.

Исходные данные.

Доходы  организации составляют 120 000 000 руб. в год. Текущие расходы - 70 000 000 руб. в год. Единовременные затраты - 10 000 000 руб. в год. Полезный фонд рабочего времени юрисконсульта составляет 1670 ч в год, при составленном перечини обязанностей 2275 часов в год. Предполагаемая заработная плата вводимого специалиста по найму составляет 25 000 руб. в мес. Единый социальный налог на заработную плату - 35,6%.

Постановка задачи.

Определить  экономическую эффективность введения должности специалиста по найму.

Решение ситуации.

Определим годовую экономию времени директора  вследствие введения должности специалиста  по найму: 2275∙ 0,36= 819ч.

Зарплата  юрисконсульта за год: 30000∙12 мес.= 360000 рублей в год.

    Доход, приносимый юрисконсультом за год: 120000000 : ( 360000∙ 100%) =       = 0,3%= 30 000 руб.

Доход, приносимый юрисконсультом за один час работы:

360 000 / 2275= 158 руб./ч.

Дополнительный  доход для организации, составит:

158 •  819 = 129400 руб.

В связи  с введением новой должности  организация увеличит текущие затраты  на величину заработной платы специалиста  и налога на нее. Они составят: 25000 • 12 + ( 25000 ∙12 • 0,356) = 406800 руб.