Оценка эффективности управления в области найма, отбора и приема персонала в организации (на примере ООО «Технофлот»

Рассчитаем  коэффициент текучести персонала  по формуле (1): ⁸

 

,       (1)

 

где Ч_ув – численность работников, уволившихся по причинам текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины)

Ч_с.с. – среднесписочная численность работающих.

Проблемы, связанные с текучестью персонала в компании «Технофлот»:

Увольнение  может иметь опасные последствия  для компании, особенно если подходить  к самому процессу неправильно. В  случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой  этики.

Если  руководитель срывается, проявляет  нетерпимость, применяет жесткие  меры – это может сказаться  губительно на внутренней атмосфере  в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником  информации о ней.

Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания  и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим  клиентом или партнером.

 

 

 

Таблица 4. Анализ текучести кадров за 2008–2010гг.

Показатель Годы	Среднесписочная численность работающих, чел.	Количество уволившихся, чел.	% текучести
2008	157	17	11
2009	168	22	13
2010	186	29	16

 

Основные  причины текучести персонала  в Компании «Технофлот»:

• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
• для некоторых категорий сотрудников отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• неадекватные меры по введению в должность (не всегда присутствует контроль за адаптацией);
• демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
• не всегда справедливая структура оплаты;

Недостатки  в действующей системе найма персонала.

В результате анализа действующей системы  найма персонала в ООО «Технофлот» автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

2. Следует отметить, что в 2009 году по сравнению с предыдущим годом увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, но этот рост был незначительным и явно недостаточным для планомерного укрепления позиции фирмы на рынке торговли.

3. В условиях ООО «Технофлот» средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 17 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки  уровень образования. Тот факт, что 17 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 17 человека из 168 сотрудников, то есть 10,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним.

4.В ходе анализа системы найма персонала в ООО «Технофлот» было установлено, что наименее эффективным методом набора  на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей, в то время как затраты при использовании таких методов набора персонала как Интернет и рекрутские агентства обошлись фирме в 26 тыс.руб., 6,35 тыс.рублей соответственно. Тем не менее использование именно СМИ на данный момент руководством службы подбора персонала является главным источником привлечения кандидатов на работу.

5. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее, чем через год работы в компании. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

Таким образом, действующая система отбора персонала  в ООО «Технофлот» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

 

 

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМЫ В ОБЛАСТИ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОФЛОТ».

           3.1. Разработка рекомендаций по эффективности системы отбора персонала ООО «Технофлот».

В процессе анализа было выявлено, что управлением  персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: генеральный  директор, заместитель директора. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

Для оптимизации  процесса отбора и набора персонала  предлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала Персонал в отдел управления персоналом предлагается набрать со стороны.

В обязанности  начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности  и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного  предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем  периоде. Начальник отдела должен также  решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных  функций другим должностным лицам  своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений  организации. Для документального  закрепления мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала.

В качестве следующего мероприятия можно разработать  схему отбора персонала.

Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая  схема отбора персонала, в которой  указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители  и сроки исполнения.

Для отбора персонала в ООО «Технофлот» используется многоступенчатый подход. Общая схема отбора персонала представлена в (табл.5).

Таблица 5. - Общая схема отбора персонала.

№ п/п	Содержание этапа отбора персонала	Документы	Ответственные исполнители	Приблизительные сроки исполнения
1	На каждую вакантную должность  составляется заявка на подбор персонала, включающая в себя: наименование должности; наименование подразделения; размер оплаты труда; основные требования к кандидату; дополнительные требования к кандидату	Заявка на подбор персонала	Руководители подразделений, в которых  появилась вакансия	1-3 дня с момента возникновения  вакансии
2	Анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала, составление  объявления об открытой вакансии.	Объявления в СМИ, объявление на доске  объявлений, заявка в службу занятости	Ведущий менеджер по персоналу	Объявление подготавливается в течение 3-х дней с момента подачи заявки на подбор персонала
3	Проведение анализа поступающих  резюме, отбор из общего числа кандидатов наиболее подходящих по формальным критериям	Резюме	Отдел кадров	В зависимости от срочности заполнения вакансии
4	Проведение первичного интервью. Осуществление  возможно в 2-х вариантах: телефонное интервью; собеседование в отделе кадров.	Заявка на подбор персонала, Резюме	Ведущий менеджер по персоналу
5	Заполнение кандидатами анкеты Анализ анкет с целью  отсева части кандидатов и установления степени достоверности и соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов	Стандартная форма (анкета), Бланк опроса рекомендателя	Отдел кадров	Анализ проводится в течение 3-5 дней с учетом результатов последующих  собеседований
6	Собеседование с менеджером по персоналу	Заявка на подбор персонала, Резюме, Стандартная форма (анкета)	Начальник отдела кадров
7	Собеседование с линейным руководителем	Заявка на подбор персонала, Резюме, Стандартная форма (анкета)	Руководители подразделений
В зависимости от вакантной должности  и сроков покрытия потребности в  персонале 6 и 7 этапы могут быть объединены.
8	Проведение тестирований (психологические  тестирования, решение профессиональных задач и ситуаций)	Формы тестирований, согласованные с  руководством предприятия	Отдел кадров, руководители подразделений, (психолог)	В течение 1-2 дней
9	Принятие решения относительно приема на работу наиболее подходящего по всем показателям специалиста.	Проект приказа о приеме	Отдел кадров, руководители подразделений, Генеральное руководство (при  необходимости)	В течение 1-2 дней
10	Прохождение медицинского осмотра принимаемым  работником и заключение трудового  договора с ним.	Медицинские справки, Трудовой договор	Отдел кадров	Не более 2-х недель

 

В качестве третьего мероприятия, можно предложить схему взаимодействия с рекрутинговым агентством ( таб.6 ).

Построение  схемы взаимодействия организации  с рекрутинговыми агентствами даёт возможность отследить весь процесс  взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами, отображает всех задействованных  в этом процессе лиц и их непосредственные функции.

 

 

 

Таблица 6. Оперограмма отбора персонала с привлечением рекрутингового агентства.

Исполнители Функции	Сотрудник отдела кадров	Рекрутинговое агентство	Руководитель отдела кадров	Руководитель структурного подразделения
Разработка требований к должности
Привлечение кандидатов. Внешние источники
Первичное собеседование (оценка профессиональных, личностных качеств кандидата)
Рассмотрение данных соискателя и  принятие решения о повторном  собеседовании.
Повторное собеседование
Принятие решения о приёме на работу

 

Для эффективности системы подбора персонала ООО «Технофлот» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка  единого стандарта подбора. 

Здесь имеется  ввиду выделение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в ООО «Технофлот» Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

2. Доведение  стандарта подбора до руководителей 

Данное  мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное  информирование принимаемых в  организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересован ООО «Технофлот» на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость  информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует  у него благоприятное впечатление  от взаимодействия с представителями  компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто –  лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем  дезинформации, в итоге чего через  месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при  периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно  теряет свою репутацию.

  При приёме на работу в ООО «Технофлот» тесты могут быть направлены на изучение:

• профессиональных знаний и навыков;
• уровня развития интеллекта и других способностей;
• наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

На предприятии  предлагаю сделать тесты основным критерием при отборе персонала (16-факторный тест Р. Кеттела, Калифорнийский личностный опросник (CPI) - позволяют давать многофакторную, комплексную оценку личностных черт человека в целом; методика диагностики мотивацию к успеху Т. Элерса, опросники мотивации достижения и мотивации аффилиации Мехрабиана, методика оценки трудовой мотивации И.Г. Кокуриной - оценивают основные аспекты мотивации работника; методика диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Бажина)).

Применяемые при отборе претендентов тесты предназначены  для того, чтобы получить психологический  портрет кандидата, оценить его  способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют  сравнивать кандидатов между собой. Тесты используются для измерения  качеств человека, необходимых для  результативного выполнения работы.

Как правило, при тестировании выполнение заданий  и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после  чего оцениваются и интерпретируются результаты. В ООО «Технофлот» возможно использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Функции по организации проведения мероприятий  по разработке новой системы тестирования предложено возложить на менеджера  по приему и отбору персонала, который  и будет заниматься вопросами  найма персонала работников в  ООО «Технофлот».