Оценка эффективности управления в области найма, отбора и приема персонала в организации (на примере ООО «Технофлот»

 

Исходя  из данной таблицы, можно сделать  следующие выводы:

• В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
• Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
• Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
• Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту  же угрозу.

 

2.2. Оценка количественного и качественного состава персонала.

Эффективное управление персоналом организации  невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты  по работе с персоналом постоянно  нуждаются в свежей, детальной, аналитической  информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов организации для принятия множества стратегических и тактических решений. Поэтому отделы работы с персоналом регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов.

Статистика  человеческих ресурсов предоставляет  информацию о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы.

Каждая  организация использует собственные  показатели, которые должны учитывать  специфику организации – вид  и масштабы деятельности, стратегические цели, организационную структуру  и культуру. Однако при всем значении показателей предприятие должно уделить особое внимание демографическим  данным, производительности труда, профессиональному  обучению.

Сегодня существует огромное количество методов  анализа статистических данных, которые  должны помнить, что в основе всех этих методов лежат два принципа – сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью, страной) и  с собственной исторической динамикой. Эти простые приемы составляют основу управленческого анализа, без них  он не существует.

Традиционным  показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст  сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых  в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии  в организации десяти 20-летних и  десяти 60-летних сотрудников (рис.3).

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Кадровый потенциал ООО Технофлот по возрасту.

 

 

 

Более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки. Компания «Технофлот» в большей степени приветствует и продвигает молодых специалистов, хотя и опытных сотрудников, проработавших на предприятии не один год, очень ценят.

Из (рисунка 3) видно, что на предприятии Компания «Технофлот» имеются сотрудников во всех возрастных группах. На возрастную группу до 30 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.

Рис. 4. Кадровый потенциал предприятия по половому признаку.

 

Хотя  предприятие является промышленным объектом, разделение по половому признаку практически одинаково, т.к. руководящий  состав наполовину состоит из женщин. Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин – является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день (рис. 4).

Для стажа  средний показатель имеет большой  смысл, чем для возрастной структуры, однако, и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Важным  показателем стабильности рабочей  силы и преданности сотрудников  организации является показатель продолжительности  работы на предприятии (рис. 5).

Рис. 5. Кадровый потенциал предприятия по стажу.

Из ( рис. 5) видно, что наибольший процентный показатель составляет 39% в период работы од 1 до 30 лет, наименьший показатель относится к стажу работы более 10 лет.

 

2.3. Оценка управления приемом, отбором и наймом персонала в компании «Технофлот».

При определении  целей своей организации руководство  должно определить необходимые для  их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Потребность  в людях тоже кажется вполне очевидной.

1) Планирование

Планирование  людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1 этап  – Оценка наличных ресурсов.

2 этап  – Оценка будущих потребностей.

3 этап  – Разработка программы удовлетворения  будущих потребностей.

Планированием занимается не только отдел управления персоналом, но и каждый отдел предприятия: отдел маркетинга, отдел мерчандайзинга, отдел рекламы, отдел сбыта и др., каждый по своей профессиональной направленности.

2) Набор

Набор заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и  специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее  работников.

           Такую работу Компания «Технофлот» проводит по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней (будущая потребность в людях зависит от плана производства). При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения, расширение сферы деятельности организации. Набор ведется из внешних и внутренних источников.

Внешний набор осуществляется следующим  образом:

• компания «Технофлот» публикует объявления об имеющихся вакансиях в газетах;
• обращается к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры (это относится только к руководящим должностям);
• приглашает население (через интернет сайты по трудоустройству) подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Компания  «Технофлот» проводит также набор внутри предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к компании. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Однако  основным методом набора персонала  в компании «Технофлот» на сегодняшний день (особенно на руководящие, инженерные и т.п. должности) является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

3) Отбор кадров.

На этом этапе начальники производств и  подразделений компании «Технофлот» отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Они выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Решение о выборе основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, например, для должности заместителя генерального директора, главное значение имеют образование, навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с генеральным директором, людьми, состоящими в такой же должности, подчиненными.

Требования, предъявляемые кандидатам при приеме на работу, оговорены в должностных  инструкциях, которые разработаны  компанией «Технофлот» на основании «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденного постановлением Министерства труда РФ от 21.08.04 г. № 37. Должностные инструкции содержат в себе 5 разделов:

1. Общие положения (где оговариваются: название подразделения, должности, подчинение, условия приема и увольнения, условия оплаты труда).
2. Обязанности сотрудника.
3. Квалификационные требования (где оговариваются: образование, требования к стажу (количество лет, в какой должности), общие знания, специальные знания, особенности работы). В этом же разделе указываются перспективы роста сотрудника, виды повышения его квалификации.
4. Права.
5. Ответственность.

Отбор персонала  – это процесс изучения психологических  и профессиональных качеств работника  с целью установления его пригодности  для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру  деятельности, интересам организации  и его самого.

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального  института, видов деятельности.

Специалист  по подбору персонала анализирует  эффективность отбора, используя  расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

К_отб. = Число отобранных лиц / Число претендентов (4)

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры – около 4, профессионально-технические  работники – 1/1, квалифицированные  рабочие – около 1/1, чернорабочие – почти 1/2.

Если  коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс  отбора короток и прост. При его  величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести  себя предприятие. Меньший коэффициент  означает, что предприятие наймет на работу соответствующих ее критериям  работников.

При организации  отбора работников на предприятии часто  допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых  от работника качеств, ложная интерпретация  внешности кандидата и его  ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к  негативным чертам, которые есть у всех. На предприятии «Технофлот» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.

При приеме на работу, каждый работник заключает  договор с предприятием «Технофлот», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия может устанавливать испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами.

4) Анализ текучести кадров. (таб.4)

Каждая  организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового  договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет  ей заполнить вакансии служащими, которые  уже проявили свои способности. Оно  помогает служащим, поскольку удовлетворяет  их стремление к успеху, достижениям  и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося  исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для  эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.