Обґрунтування шляхів вдосконалення мотивації трудової діяльності ДП «Оризон-Навігація»

    Корпорації  і компанії США використовують також таку форму мотивації як участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі сягає до 10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій (опціону) складає 2 роки і 3 місяці. Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів. Це спонукає працівників до високої продуктивності і ставить їх заробітну плату у залежність від успіху компанії. Наприклад, автомобільна компанія “Лінкольн” виплачує своїм працівникам і службовцям заробітну плату за виконану конкретну роботу і додаткову річну винагороду за якість виконаної роботи. Розмір річної винагороди дорівнює в середньому 97% від заробітної плати за рік. В результаті протягом останніх 40 років в компанії практично відсутні плинність кадрів, а продуктивність праці в 3 рази вища, ніж на аналогічних Американські фірми функціонують у соціальній атмосфері, що проповідує рівноправність. Відповідно, робітники тут є більш мобільними, легко змінюють місце своєї роботи в пошуках кращих індивідуальних можливостей. У такій обстановці роль керівників ненадійна і повинна постійно підтверджуватись шляхом інституціоналізації ієрархічної інформаційної структури у середині фірми, і погроза звільнення є важливою дисциплінарною мірою для керівника. Так, наприклад, зовсім несподіване нововведення, яке застосувала компанія “United Airline Inc”. Починаючи з 2000 р., розмір винагород, що одержують менеджери компанії, частково залежить від задоволеності працею рядових співробітників “United Airline Inc”. Ця задоволеність виміряється незалежною аудиторською організацією. У деяких компаніях (таких, наприклад, як МСІ) система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери одержують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками.

    Всі методи мотивації на підприємствах  США умовно можна поділити на дві  групи такі, що підтримують престиж організації, і такі, що стимулюють продуктивність і якість праці. Додаткові стимули забезпечують підбір і закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі – підтримують високий рівень результативності

    Базуючись на проведеному дослідженні досвіду розвинених країн, можна зробити висновок, що загальними принципами організації мотиваційних програм на вітчизняних підприємствах можуть бути такі:

• системи мотиваційного стимулювання менеджерів повинні бути конкурентноздатними відносно інших компаній, з якими дана організація веде боротьбу за цінні кадри;
• механізм матеріального стимулювання повинен орієнтувати керівництво на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі, так і в роботі підприємства і компанії в цілому;
• змінну частину прибутку треба використовувати для гнучкого реагування по результатах ділової активності в управлінні, тобто премії і додаткові виплати мають зростати по мірі підвищення рангу керівника корпоративної ієрархії.

    Дуглас  Мак-Грегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

• завдання, що одержує підлеглий;
• якість виконання завдання;
• час одержання завдання;
• очікуваний час виконання задачі;
• засоби, які є для виконання задачі;
• колектив, у якому працює підлеглий;
• інструкції, отримані підлеглим;
• переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
• розмір винагороди за проведену роботу;
• рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв'язаних з роботою.

      Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Мак-Грегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, які він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.[21]

    “Теорія X” – втілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

    “Теорія Y” – відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, покращення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, утримання роботи.

    Обидві  теорії мають рівне право на існування, але у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування. Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

    Теорії  Мак-Грегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення  підходів до керування було зв'язано  з тим розвитком організації  як системи відкритого типу, а також  була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

    Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння  цього питання, що одержало назву  “Теорія Z” і “Теорія A”, чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.[21]

    Оучи  відзначає непропорційну увагу  до техніки і технології на шкоду  людському чиннику. Тому “Теорія Z”  базувалася на принципах довіри, довічного  наймання (як увага до людини) і груповому  методі прийняття рішень, що дає  ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.

    У цілому японський і американський  підходи різнонаправленні. Однак в дійсності можна бачити, що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування.

    Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвитої й удосконаленої “Теорією Y”, адаптованої насамперед під Японії. ”Теорія A” у більшому ступені характерна для США. Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”.

    Звертаючись до практики преміювання в конкретних фірмах зарубіжних країн, наведемо такі приклади. У фірмах США вже тривалий час досить поширеними є дві системи, названі прізвищами їхніх авторів - Скенлона і Ракера.

Перша з них ґрунтується на розподілі  між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється в пропорції від 1 до 3 між компанією і працівниками. Із суми, що призначена для преміювання працівників, одна п’ята спрямовується в резервний фонд, а решта розподіляється між персоналом залежно від трудового внеску кожного в загальні результати діяльності компанії. За своєю суттю ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату в розрахунку на одиницю продукції, забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці стосовно зростання заробітної плати, а отже, вона є найприйнятнішою для підприємств, де частка "живої" праці висока.[41]

    Система Ракера базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого стандарту Ракера - частки фонду оплати праці в обсязі умовно-чистої продукції, яка визначається як середня величина за кілька останніх років.

Розмір  преміального фонду визначається так: фактичний обсяг умовно-чистої продукції  помножують на "стандарт Ракера".[28]

    З розрахованої величини виключається фактично виплачена працівникам заробітна  плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу. Для визначення розміру премій конкретним працівникам до уваги беруть переважно якісні показники їхньої діяльності.

    У Франції, наприклад, працівникам багатьох підприємств залежно від якості та ефективності праці нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п’ять років. Протягом цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, нараховані на неї відсотки не оподатковуються, що створює додаткову зацікавленість у роботі на підприємстві.[41] 
 

    1.3 Особливості мотивування в умовах кризи 
 

    В умовах сучасної світової фінансової кризи особливого значення набувають  компетенції керівника кадрової служби, зокрема, мотивації персоналу, антикризового управління, підвищення ефективності дій персоналу та продуктивності праці  в умовах скорочення штатів.Продуктивність праці в сучасних умовах господарювання є одним із найважливіших факторів забезпечення якості продукції, ефективності підприємства та його економічного розвитку, а для успішного функціонування підприємства та збереження його конкурентних переваг необхідна чітка і найновіша система управління продуктивністю праці. Кожен керівник зацікавлений у високопродуктивній праці своїх підлеглих та високій ефективності і прибутковості свого підприємства. B управлінні організації далеко не останнє місце посідає саме людський фактор, психологічні особливості колективу, особисті потреби й інтереси окремих його членів та стимулювання керівництва своїх підлеглих. Мистецтво керівництва і полягає в тому, щоб знайти саме такі підходи і методи, які б забезпечили бажаний перебіг подій на підприємстві і спонукали його працівників до кращої праці. B таких умовах мотивація є важливою функцією менеджменту, яка забезпечує ефективну діяльність організації.[38]

    Сучасні підходи на рівні підприємства відрізняються  цілями, методами, об'єктами управління. Підсистема управління продуктивністю праці повинна органічно поєднуватись із системою антикризового управління підприємством в цілому та способами мотиваційного впливу на персонал. Цьому сприяє розробка гнучкого, всеохоплюючого механізму управління продуктивністю як складової системи антикризового управління підприємством.

    Теоретичні  питання проблеми підвищення продуктивності праці були і залишаються об’єктом активних наукових досліджень. Різні аспекти цієї проблеми широко  досліджені в працях зарубіжних вчених-економістів (А.Є.Аврутіна, Б.С.Бушуєва, В.І.Золотарьова, Я.М.Купермана, В.С.Сєрова, Є.К.Сєдих, В.І.Стомахіна, А.А.Френкеля та ін.), а також у вітчизняних науковців (І.В.Голодець, Є.Й.Заблоцького, Б.М.Литвина, Є.В.Мниха, Р.Т.Пелячека, В.Г.Федоренка,, І.Г.Яремчука та ін.)

    Управління  продуктивністю праці в умовах кризи  — це складне комплексне завдання, однаково важливе для організацій і підприємств будь-якої сфери діяльності й будь-якого розміру, якщо вони планують досягти успіху в ринковій конкуренції. Реалізація цього завдання залежить від грамотної та скоординованої роботи економістів і менеджерів на всіх етапах виробничого та організаційного процесу.

    До  основних напрямків підвищення продуктивності праці на підприємстві можна віднести такі: підвищення рівня якості робочої  сили ( поліпшення професійного відбору  персоналу, підготовки та перепідготовки працівників, підвищення соціально-духовного рівня розвитку працівників, рівня професіоналізму, інтелектуалізації праці); охорона праці та поліпшення умов праці ( зниження монотонності та підвищення змістовності праці, удосконалення організації та обслуговування робочих місць тощо); підвищення технічного рівня виробництва ( використання нової техніки та прогресивних технологій, нових видів сировини і матеріалів для виготовлення продукції підвищеної якості з новими властивостями); підвищення рівня мотивації працівників щодо продуктивності праці й забезпечення бездефектності праці.[28]

     Одним із ключових напрямків   є управління продуктивністю праці з урахуванням людського чинника та стимулювання. Важливість цього напряму пояснюється специфічністю, незамінністю такого стратегічного ресурсу будь-якого підприємства, як людський капітал, та вимагає включення до комплексу управління продуктивністю праці таких заходів: забезпечення та сприяння розвитку знань, умінь, навичок та досвіду працівників; підтримання та підвищення професійного рівня; здійснення інвестицій у людський капітал; забезпечення рівних можливостей для досягнення власних цілей і цілей підприємства; об’єктивна система оцінювання результатів роботи; ефективне управління кар’єрою працівників; стимулювання якості роботи; підвищення мотивації працівників за допомогою вдосконалення систем стимулювань тощо.[19]

     Серед організаційно-економічних напрямів підвищення продуктивності праці окреме місце посідають умови праці. Це сукупність факторів виробничого  середовища, що впливають на здоров’я людини, її працездатність і результати її праці. Умови праці суттєво впливають на ставлення людини до виконуваної роботи, морально-психологічний клімат в колективі, його стабільність.[19]

    У зв’язку з економічною кризою, на кожному підприємстві України з’являється проблема мотивації праці. Не кожне підприємство може дозволити собі зараз, відповідно до розвитку НТП, переобладнати робоче місце кожного з працівників, не говорячи вже про практикування підвищення заробітної плати, чи надання премій за понаднормову роботу.