Мотивация труда

  Политика  опережения максимально повышает способность организации привлекать и удерживать квалифицированных работников и уменьшает неудовлетворенность персонала оплатой труда. Она может также компенсировать менее привлекательные характеристики работы.

  Политика  отставания, т.е. оплата труда ниже рыночных ставок, может помешать организации привлечь потенциальных работников. Но если отставание от конкурентов по уровню оплаты труда сочетается с лидированием по другим показателям работы (например, интересная работа, хорошее местонахождение, замечательные коллеги, самое современное оборудование и технологии, равновесие между личной жизнью и работой и др.), такая комбинация на определенное время способна повысить удовлетворенность трудом в организации отдельных работников. 

  Тема 11. Технология разработки системы материального  денежного стимулирования (оплаты труда).

1. Категоризация персонала организации. Описание, анализ, оценка и классификация рабочих мест (должностей).
2. Грейдирование рабочих мест (должностей).
3. Установление постоянной части оплаты труда (базовых окладов), надбавок и доплат.
4. Разработка переменной части системы оплаты труда.

Категоризация персонала организации. Описание, анализ, оценка и классификация рабочих мест (должностей).

  Обычно  выделяют основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал в зависимости от отношения к конечному продукту организации. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку предприятию.

  Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

  К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

  К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

   Оценка работ — это инструмент систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия.

  При проведении оценки работ сталкиваются с двумя ocновными трудностями:

  сложно  выявить качественные различия между  отдельными видами работ при их большом разнообразии;

  проведение  качественных различий между отдельными видами работ не должно смешиваться с личностными характеристиками работников.

   В настоящее время выделяются две  большие группы методов оценки и классификации работ —суммарные (неаналитические и аналитические

  При использовании суммарных методов  различные pаботы сравнивают в целом, без расчленения их на составные элементы. В данной системе применяется несколько методов оценок. Главные из них — метод рядов и метод распределения работ или должностей по разрядам (классификационный метод).

  Метод рядов (ранжирование) — самый простой, что составляет главное преимущество. Он не дает работам количественной 
оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. При оценивании работ по этому методу важен ограничительный отбор ключевых видов работ, репрезентативных и типично функциям. Считается, что их объем должен приблизительных составлять 10—15% общего числа всех видов работ. Их классифицируют, и они служат эталонами для оценки всех остальных.

  Существует  множество разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них — метод попарного сравнения, при  котором составляют ряд оценочных работ, где на первом месте стоит работа, получившая от экспертов наибольшее число плюсов, а на последнем — работа, не получившая ни одного плюса. Метод попарного сравнения предполагает соблюдение по крайней мере двух обязательных условий: небольшое число работ, подлежащих оценке, и однородность оцениваемых работ.

   Классификационный метод (метод распределения работ  по разрядам) также не предусматривает количественной оценки работ ни в денежной форме, ни в баллах. Согласно этому методу прежде всего определяют число разрядов работ (должностей) и общую характеристику этих разрядов с учетом принятых критериев качественной оценки труда.

   При использовании аналитических методов оценки и классификации работы сравнивают не в целом, а по составным частям (по факторам и степеням факторов), причем любой необходимый фактор оценивают либо в денежном выражении, либо в баллах. Степень сложности работы определяют на основе анализа и количественной оценки всех факторов, отобранных для оценки. Таким образом, при аналитических методах классификации работ прежде всего устанавливают определенное число факторов и их степеней, оценивают эти факторы.

Грейдирование рабочих мест (должностей).

   Грейдирование — это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) в целях формализации системы оплаты труда в организации.

   Цели грейдирования:

  1) систематизация наименований всех должностей организации;

  2) установление четких границ («вилок») стоимости всех должностей организации;

  3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

    4) разработка системы оценки труда персонала организации;

    5) создание основы для планирования развития сотрудников организации;

 6) внедрение единого подхода к циклу приема, ротации и увольнении персонала организации.

   Принципы  грейдирования должностей:

   1) экономическая обоснованность — связь с результатами организации;

   2) ясность и прозрачность — объективность системы, ее понятность для всех категорий персонала;

  3) справедливость — при большем влиянии на результат организации сотрудник получает большее вознаграждение;

  4) однородность — соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

     5) рыночная конкурентоспособность — создание конкурентных преимуществ организации для привлечения высококвалифицированныx специалистов.

Установление  постоянной части оплаты труда (базовых  окладов), надбавок и доплат.

  Данный  этап формирования системы оплаты труда осущос 11 ется в несколько шагов.

1. Установление средней величины базового оклада для каждого грейда. Она определяется, как правило, исходя из средних величин входящих в грейд окладов.

   Оптимальной является ситуация, при которой все точки располагаются на линии тренда или вблизи нее; это означало бы, что заработная плата должностей соответствует их значимости для организации. В случае значительных отклонений (точки лежат значительно ниже или выше линии тренда) необходимо проанализировать причины отклонений и внести соответствующие коррективы.

   2. Определение «вилки» окладов  (диапазона) для каждого грейда  в целях установления конкурентоспособного уровня окладов для должностей.

   «Вилку» окладов характеризует:

   - максимальный уровень, соответствующий максимальному размеру оплаты труда для каждой должности как на внешнем рынке труда, так и внутри организации. Следует учитывать, что работнику, получающему максимальный оклад по диапазону своего грейда, оплата не может быть повышена, если не произойдет корректировки диапазона или работник не продвинется по служебной лестнице и не перейдет в другой грейд;

   - среднее значение (середина диапазона), обычно соответствующее конкурентоспособной рыночной ставке для данной должности или группы должностей. Она определяется на основании оценки действующей рыночной ставки и частью называется линией зарплатной политики, отражающей уровень оплаты труда в организации в сравнении с рыночным уровнем;

   -  минимальный уровень — самый низкий размер оплаты трупа по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно не упускать из виду тех сотрудников, оклад которых близок к этому минимуму.

   3.Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости системе оплаты труда необходимо использовать надбавки и доплаты к окладу.

Разработка  переменной части системы оплаты труда.

   Заключительный этап формирования системы оплаты труда — разработка ее переменной части, прежде всего системы премирования.

  Премия, как было показано ранее, является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты работы. Результатом может быть уровень достижения целей, эффективность деятельности, уровень компетентности, выполнение должностных обязанностей, особенности поведения.

   Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями, —управление по целям — Management by Objectives (MBO). На основе проведенных опросов более 60% западных организаций имеют формализованный процесс управления результатами для «белых воротничков» (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей.

   Для реализации данного подхода важно  правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником исходя из общих целей организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3-5) с использованием принципов SMART, означающими, что цели должны быть:

• Specific - специфичными для организации, подразделения, сотрудника;
• Measurable — измеримыми;
• Achievable - достижимыми, реалистичными;
• Result-oriented - ориентированными на результат;
• Time-based - основанными на установлении четких сроков.

 
 
 
 
 
 

Тема 12. Технология разработки материального неденежного  и системы нематериального стимулирования персонала.

1. Технология разработки социального пакета.
2. Методы анализа потребности в нематериальном стимулировании работников.
3. Формирование системы нематериального стимулирования.
4. Технология разработки внутренних нормативных документов, регламентирующих систему мотивации и стимулирования персонала.

Технология  разработки социального пакета.

   В современных условиях организация, которая хочет быть лидером на рынке по качеству производимых товаров и предлагаемых услуг, должна самым серьезным образом отнестись к разработке социальной политики в отношении своих сотрудников. Социальная политика на предприятии должна быть ориентирована на yспех предприятия на рынке. А поэтому отношения между наемным работником и работодателем не могут рассматриваться только как отношения «деньги за работу». Социальные льготы, которые предоставляет организация своим сотрудникам, должны быть привлекательны для них и выгодны для обеих сторон — и для организации, и для наемного работника.

   Социальная  составляющая системы мотивации и стимулирования персонала является наиболее сложной по структуре. Можно выделить следующие основные факторы, влияющие на соотношение различных видов дополнительного стимулирования труда:

   -принадлежность к определенной социальной группе (человек — носитель социально-групповых ценностей и норм, отношений и поведения);

- уровень образования;

     - принадлежность к социально-территориальной общности;

     - активность жизненной позиции и включенность в организацию;

     - принадлежность к профессионально-должностной группе (категории);

      - способность к групповой (коллективной) работе ( командная ориентация).