Мотивация труда работников

     Применяемые промышленными фирмами системы  мотивации работников путем продвижения  их по службе можно свести к ротации  с учетом личных качеств и стажа  работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для  Японии [13, с.52-59].

     Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

     Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

     Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен  другими компаниями. Фирма «Бритиш  Телеком» прогнозировала, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Этот прогноз оправдался и был получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократилось на 1.6 млн. единиц, потребление бензина сократилось на 7.5 млрд. литров, фирмы сэкономили по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники в среднем сэкономили по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

     Один  из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В  качестве примера можно сослаться  на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

     На  Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня [12, с.88].

     Люди, у которых преобладает потребность  в успехе, как правило, не склонны  к риску, способны брать ответственность  на себя. Таким людям организация  должна предоставлять большую степень  самостоятельности и возможность  самим доводить дело до конца.

     Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании  дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

     Известный ученый в области лидерства Д. Мак. Грегор, выделяя два основных принципа влияния на поведение людей, сформулировал «теорию X» и «теорию Y».

     «Теория X» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию  и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы  заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек  предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

     «Теория Y» основана на демократических принципах  делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию  людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и  ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и  изобретательности.

     Основатели  ресторана «Park», многие годы работают в ресторанном бизнесе США и прекрасно осознают значение гигиенических факторов в своей отрасли. В обычных ресторанах стремятся к максимизации числа одновременно обслуживаемых посетителей, что нередко идет во вред пространству кухни. В Park, наоборот, стараются обеспечить поварам и официантам столько места, сколько им необходимо для эффективной работы даже в часы максимального наплыва клиентов. Политика компании — пятидневная рабочая неделя и бесплатное питание — оставляет работникам и менеджерам широкие возможности для личной жизни, что способствует снижению текучести кадров. Каждый официант обслуживает не более трех столиков, что обеспечивает посетителям первоклассное обслуживание, а самому официанту — высокие чаевые.

     Каждый  менеджер Park имеет возможность стать собственником компании. Заплатив единовременный взнос в размере $ 25 тыс. и подписав пятилетний контракт, менеджеры Park ежемесячно получают 10 % от прибыли ресторана. В итоге годовой доход среднего менеджера достигает $ 120 тыс., что значительно превышает среднеотраслевые доходы менеджеров. По истечении пяти лет менеджер получает свою долю акций. Предусмотрена возможность приобретения акций и рядовыми сотрудниками.

     Дополнительную  мотивацию для менеджеров создает  расширение круга их полномочий. Менеджеры ресторана имеют право самостоятельно принимать решения, а не просто выполняют распоряжения высшего руководства.

     Для мотивации и поощрения работников менеджеры фирмы разработали  специальные графики позитивного  подкрепления, включающие в себя следующие моменты.

     1.  Премия за безопасность. Работник, в течение месяца не попадавший  в происшествия, приведшие к потере  рабочего времени, получает премию  в размере четырех почасовых  ставок оплаты труда.

     2.  Ретро-премия. Если в связи с  отсутствием инцидентов с рабочими  компании удалось сэкономить определенные денежные средства, вся сумма направляется на премирование сотрудников.

     3.  Премия за прилежность. Отсутствие  прогулов и опозданий в течение  месяца вознаграждается премией в размере восьми почасовых ставок.

     4.  Премия из прибыли. 4 % прибыли  компании после уплаты налогов  направляются в распределяемый  между работниками премиальный  фонд.

     Данный  план подкрепления правильного поведения  оказался крайне эффективным. Когда-то число несчастных случаев в Park превышало средние по штату показатели на 86 %; сегодня оно на 32 % ниже. Показатели текучести кадров и опозданий на работу минимальны, а прогулов не бывает вовсе. Успеху плана способствует и то, что график подкрепления выдерживается строжайшим образом, безо всяких исключений Владелец компании говорит: «Как-то раз мне позвонила женщина и сказала, что на ее машину упало дерево и она не сможет вовремя быть на работе. Она просила меня сделать для нее исключение. Но если бы я выполнил ее просьбу, я должен был бы поступать так и впредь» [13, с.33].

     Триединую основу традиционной японской модели управления трудом составляют "три  божественных дара": "пожизненный  наем», «зарплата по старшинству" и "пофирменные профсоюзы".

     Каждый  из этих "даров" является неотъемлемой частью системы мотивации персонала  в Японии. Система «пожизненного найма» обеспечивает служащему возможность фактически всю жизнь проработать на одном предприятии, продвигаясь постепенно вверх по служебной лестнице. При этом карьера начинается с низшей должности, несмотря на образование.  Политика «пожизненного найма» в течение длительного времени способствовала закреплению квалифицированных кадров в одной компании и формировала у работников чувство уверенности в завтрашнем дне. Однако после экономического кризиса 1974 - 1975 гг. наметилась тенденция замены традиционной формы занятости более гибкими ее формами. Особенно заметными эти изменения стали в 90-е годы XX века.

     К новым формам найма рабочей силы, постепенно вытесняющим «пожизненный найм», относятся:

• обычный наем рабочей силы, который осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Такой наем не гарантирует работнику постоянную работу, ибо он может быть уволен в любой момент в случае экономических трудностей или других причин;
• повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников.  Если раньше  при  использовании  системы  "пожизненного найма" предприятие несло ответственность перед увольняемым сотрудником (как моральную, так и материальную), то в нынешних условиях никаких гарантий компания на дает.
• В последние годы в Японии достаточно широко используется такая форма, как "система арбайто" (наем на короткое время на подсобные работы - главным образом, студентов и пенсионеров).
• Сравнительно новой формой приема на работу является «система обязательного набора» при которой рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. При этом каждые 4-7 лет работник должен переходить на другое предприятие этой компании.
• Еще одной, достаточно новой для Японии, системой является "групповой пожизненный наем". В этом случае предприятие нанимает на работу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым из них.

     Использование новых форм найма рабочей силы, отход от традиционного «пожизненного  найма» в современных условиях хозяйствования является экономически более выгодным, т.е. это позволяет предприятию  не только экономить значительные суммы  на оплате работников, но и заставляет их трудиться еще с большей  энергией под угрозой увольнения. Однако, следует подчеркнуть, что при этом открытым остается вопрос о психологическом самочувствии работников, потерявших уверенность в завтрашнем дне.  Поэтому вопрос о влиянии этих изменений на трудовую мотивацию персонала является на сегодняшний день достаточно дискуссионным.

     Вторым  элементом триединой системы  управления трудовом является «зарплата по старшинству». В 70 - 80-годы XX в. в японской экономике наметилась тенденция отхода от этой системы и переход к оплате по результатам труда. Особенно явным этот процесс стал в 90-е годы, когда ряд крупнейших фирм (в частности, "Мацусита Дэнки", "Хитати" и др.) предприняли нововведения в области стимулирования труда, свидетельствующие об отказе от системы "зарплаты по старшинству", ставшей экономически невыгодной в условиях глобализации мировой экономики.

     Из 123 крупных фирм (с числом занятых  более 3000 человек) 67,5% приняли систему  МВО (management - by -objectives, или управление по целям). В соответствии с этой системой материальное стимулирование работников основано на учете результатов труда т.е. связано с рыночными характеристиками.

     Третий  элемент триединой системы управления трудом в Японии -"пофирменные профсоюзы" - также претерпевает в последние годы значительные изменения. Экономическая ситуация в стране требует отхода от принципа "на каждом предприятии свой профсоюз". Намечается тенденция объединения японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. В конце 1997 г. уже была создана мощная Всеяпонская федерация профсоюзов работников частных компаний ("Рэнго"), которая объединила в своих рядах около половины всех организованных в профсоюзы трудящихся страны [14, с.18-20].

     Вывод: Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения личных целей и целей организации.

     Центральное место в мотивации занимает мотив: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

     Цель  стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его  делать лучше то, что обусловлено  трудовыми отношениями.

     Существуют  два подхода к изучению теорий мотивации: содержательный (Маслоу, Герцберга и Мак Клелланда) и процессуальный (Вруму, теория справедливости и  Портера – Лоулера).

     Зарубежный  опыт показывает, что материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков.