Мотивация труда работников

gn="justify">      Система стимулирования труда как бы вырастает  из административно-правовых методов  управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать то уровень работы, за который  платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его  делать лучше то, что обусловлено  трудовыми отношениями [16, с.32-34].

          

     1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации 

     Существуют  два подхода к изучению теорий мотивации.

     Первый  подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

     Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

      Рассмотрим  все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.

    1. Физиологические потребности.

    Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже

неосознанных. Иногда, в работах современных  исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к  рабочей среде, это потребности  в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

    2. Потребность в безопасности.

    Как только физиологические потребности  удовлетворены, на передний план выходит  потребность в безопасности. Эти  потребности отражают желание сохранить  уже полученные награды и положение  и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В  организациях эти потребности имеют  форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

    3. Социальные потребности.

    Когда достигнуто удовлетворение физиологических  потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность  в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это

происходит  путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём  сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной  совместной деятельности.

    4. Потребности в уважении.

    Эти потребности могут принимать  две различные формы. Первая - это  потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность  в уважении других людей. Эта потребность  связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В  любой организации награды, которые  могут удовлетворить потребность  в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и  продвижение по службе.

    5. Потребности в самореализации и в самовыражении.

    Когда удовлетворены потребности четырёх  нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности  в самореализации. Пытаясь этого  достичь, люди стараются реализовать  весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая  потребность в самовыражении  является самой высокой из всех человеческих потребностей.

      Недостатками  иерархии по Маслоу являются:

      1. Четкой пятиуровневой структуры  потребностей практически не существует.

      2.  Предложенная концепция наиважнейших  потребностей не получила полного  подтверждения на практике.

      3.  Удовлетворение одной потребности  (определенного уровня) не приводит  к мотивации по следующему  уровню.

      Кроме того, Маслоу не удалось в предложенной иерархии потребностей учесть индивидуальные особенности людей. Разные люди любят разные вещи и отдают приоритет разным потребностям.

     Самая высокая потребность - потребность  самовыражения и роста человека как личности - никогда не может  быть удовлетворена полностью, поэтому  процесс мотивации человека через  потребности бесконечен.

     Долг  руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять,

какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения  эффективности работы сотрудников [2, с.109-112].

     Теория  мотивации Фредерика  Герцберга.  Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (таблица 1).

Таблица 1- Гигиенические факторы и мотивации по Герцбергу: 

 

      Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Факторы мотивации связаны с самой работой, с характером и сущностью выполняемой работы.

      Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

     Теория  мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд.Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

     Согласно  теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая  работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью  их аттестации, направления на курсы  повышения квалификации и т.д. Такие  люди имеют широкий круг общения  и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому [8, с.66-67].

     Второй  подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

     Модель  мотивации по В. Вруму.

     Согласно  данной модели, не только потребность  является необходимым условием мотивации  человека для достижения цели, но и  выбранный тип поведения. Поведение  сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях  стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных  условиях ему будет выдано  вознаграждение;

- сотрудника  и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер  вознаграждения с суммой, которая  необходима ему для удовлетворения  определенной потребности. 

     Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в  преобладании повышения качества труда  и уверенности в том, что это  будет отмечено руководителем, что  позволяет ему реально удовлетворить  свою потребность.

     Исходя  из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

     Теория  справедливости  дает ответ на то, как люди распределяют и направляют свое усилие на достижение поставленных целей.

      Люди  субъективно определяют соотношение  полученного вознаграждения и затраченных  усилий, а затем соотносят это  отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

      При дисбалансе усилия и вознаграждения, оцениваемом конкретным сотрудником как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Устранить дисбаланс можно, либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие. В таком случае поведение людей будет зависеть от принятой альтернативы. Теория справедливости формулирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует иметь в виду, что оценка справедливости носит субъективный характер (справедливость оценивает сотрудник).

      Теория  справедливости формулирует следующий  вывод: до тех пор, пока люди не будут  считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить  интенсивность труда. При этом следует  иметь в виду, что оценка справедливости носит субъективный характер (справедливость оценивает сотрудник) [6, с.45-47]. 
 
 
 
 

     1.3 Зарубежный опыт  мотивации персонала  организации 

     В практике американских фирм «Форд», «Дженерал  Моторс» и других используются различные  методы мотивации. Многие из них связаны  с материальным поощрением. Часто  применяют так называемые аналитические  системы заработной платы, особенность  которых - дифференциальная оценка в  баллах степени сложности выполняемой  работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда  и другие. При этом переменная часть  заработной платы, которая выступает  в качестве награды за повышение  качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы  участия рабочих в распределении  прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и  администрации, принимающие решения  о материальном поощрении рабочих  в зависимости от вклада, в том  числе в повышении производительности труда [2, с.33].

     Материальное  поощрение практикуется в различных  видах. Большое распространение  в британских фирмах получило поощрение  в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.