Мотивация сотрудников

     В него входят стратегический и оперативный виды контроля. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов ресторана с точки зрения достижения его конечных целей и ведется, в основном, по такому показателю как производительность труда. Оперативный контроль основан на выполнении контрольных функций в процессе осуществления деятельности ресторана.

     Текущий контроль помогает вовремя обнаружить какие-либо несоответствия и недочеты в работе персонала, сбои в производстве и т.д.

     3. Итоговый или заключительный контроль. При таком контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Это могут быть отзывы гостей ресторана об обслуживании, о степени комфорта, о качестве приготовляемой пищи. Также обратной связью будет являться отчет самого персонала о проделанной работе перед администратором и директором ресторана. При заключительном контроле, сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечению определенного заранее периода времени, фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Руководство предприятия может связывать мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, а результативность как раз можно оценить на заключительном этапе контроля.

     Система контроля в ресторане ведется  по приоритетному направлению предотвращения хищения продукции, товаров. Для этого каждый месяц проводится инвентаризация и учет продукции. Учетом товара занимается бухгалтер, который ежемесячно составляет отчеты и предоставляет их директору ресторана. По этим отчетам можно судить насколько оказалось предприятие рентабельным в текущем месяце, сколько прибыли получил ресторан.  

     2.6. Анализ руководства  на предприятии 

     Для анализа руководства на предприятии, я выберу исполнительного директора  ресторана – Пузова Эдуарда Анатольевича. Оценка его профессиональных качеств представлена в таблице 3. 

Таблица 3 - Модель оценки профессиональных качеств руководителя

 

     На  основании данных из таблицы можно сделать вывод, что человек, занимающий данную должность, вполне обладает достаточным уровнем профессиональных качеств руководителя. Руководителя можно определить так: вполне умный руководитель, уверенный в себе, но малоинициативный. Принадлежит скорее к консерваторам, которые не отступают от традиций, и живут ничего не меняя, и не понимая необходимость действовать.

     Стиль руководства проанализируем по «управленческой решётке» Блейка-Мутона (Рис.3). 

     

     Рис. 3. Управленческая решётка Блейка-Мутона 

     Вертикальная  ось этой схемы отражает “заботу  о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось отражает “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

     Стиль руководства директора ресторана  «РадианХолл» по управленческой решётке определяется примерно как «производственно-командное управление» (9.1). Руководитель, которому отводится данное положение в "управленческой решетке", проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей, которые непременно соответствуют их возможностям. Для него важным является успех производства и результат деятельности его предприятия. 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

     3.1. Принятие  управленческого решения

     3.1.1. Формулировка проблемы

     На данном предприятии имеет место быть такая проблема, как «неэффективное стимулирование труда персонала».

     А ведь мотивация сотрудников идет рука об руку с производительностью их труда. И если мы хотим, чтобы дела нашей организации шли хорошо, нужно сделать так, чтобы сотрудники были довольны своей работой. А если сотрудники чем-то недовольны, то это не их проблема, а проблема руководителя, которая может доставить массу неприятностей. Нужно помнить, что недовольство работников всегда заметно. Сами они могут молчать: за них все скажет качество работы. Прогулы, опоздания, ошибки, брак, спад энтузиазма – все это говорит само за себя. К тому же негативное отношение к работе передается от работника к работника, а потом и к клиенту. Однако универсального подхода к мотивации нет. Руководителю нужно учитывать потребности каждого сотрудника и на их основании строить индивидуальный подход к каждому. 

     3.1.2. Разработка вариантов  решения проблемы 

     В данной главе будут предложены варианты решения проблемы. Такие варианты, которые помогут людям с желанием идти на работу и хотеть работать.

     Составляющие  элементы эффективной системы мотивации  сотрудников:

     1) Возможность карьерного роста. 

     Большая часть официантов работает на данной должности уже с полученным образованием. Причем некоторые работают с самого открытия ресторана, т.е. 1,5 года. Работают хорошо. Но веротяно, что им уже не очень-то интересно изо дня в день делать одно и то же. Ведь монотонность убивает интерес к работе  и может даже стать причиной ухода с работы. Один официант именно по этой причине уволился, так как нашел другое место работы, где есть возможность повышения до администратора ресторана. Поэтому нужно заинтересовывать своих работников, делегировать им часть своих полномочий, организовывать для них различные тренинги, семинары, если нет возможности пока повысить их в должности. Работникам должно быть интересно. 

     2) Альтернативные графики работы.

     Нужно предлагать такой график, который  бы устраивал служащих. В данное время в организации работают 2 студентки в должности официанта, но руководство навстречу им не идет. Они работают, работают хорошо, но собираются увольняться в ближайшее время, так как появились проблемы с учебой. А руководству в данном случае нужно всего лишь затратить час своего времени и составить новый график работы, смешав в одну смену студента и того, кто сможет работать полный рабочий день. Но вместо этого, на данный момент, находятся в одной смене 3 студентки, которые втроем учатся до обеда, а в другой смене 3 официанта, которые работаю полный рабочий день все втроем.

     3) Наличие комфортных условий для персонала.

     В ресторане в одной смене работает около 11 человек персонала, работа всех этих людей преимущественно «на  ногах» 12 часов в сутки. Места, где можно было бы посидеть и отдохнуть персоналу, попросту нет. Есть маленькая комната 2*2, в которой персонал обедает, и всё. Наличие небольшого дивана или нескольких кресел в созданной комнате отдыха для персонала, были бы очень нужными.

     4) Организация собраний коллектива.

     В ресторане работают 2 смены. Причем они никак не общаются, просто потому, что не видят друг друга. Хотя возникает масса вопросов и порой претензий к другой смене, но все это приходится сообщать в записках, оставленной им. Это неправильно. Нарушается целостность коллектива. Нужно проводить коллективные совещания, тем самым сделать общение между сотрудниками более открытым. Такие собрания помогут передать важную информацию из уст руководства всем сразу, можно будет открыто обсудить новости в организации. Нужно, чтобы на таких собраниях коллектива, руководство говорило о проблемах компании, о достигнутых результатах, о планах на будущее. На этих собраниях можно подводить результат и оглашать, кто стал самым лучшим официантом месяца (кто принес ресторану больше всего прибыли), поваром месяца и т.д.  На собрании можно обсуждать вопросы, касающиеся всего коллектива, и решать общие проблемы. Чем сильнее подчиненные будут чувствовать себя частью команды, тем с большей охотой они будут помогать друг другу.

     5) Признание заслуг своих подчиненных.

     Нужно и необходимо справедливо и своевременно благодарить сотрудника за внесенный ими какой-либо вклад в деятельность компании. Зачастую, ресторан просто не обладает средствами, чтобы осуществить вознаграждение сотрудника. Но ведь иногда лучшей наградой может стать простое «спасибо», сказанное директором организации. Если есть возможность, то можно отнестись к признанию заслуг работников творчески:

     - вручить благодарственное письмо;

     - вручить личный подарок;

     - повесить фото сотрудника на  доску почета;

     - подарить билет в кино/театр;

     - предоставить лишний выходной;

     - провести собрание, посвященное  обсуждению хорошей работы одного  из сотрудников и т.д.

     Неважно, что руководитель выберет в качестве награды, главное обязательно объяснить подчиненному, за что он ее получает.

     6) Составление компенсационного пакета.

     Компенсация-это  не только фиксированная ставка, которую  руководство платит своим служащим каждый месяц. К ней относятся и такие привилегии, как премии, помощь в уходе за детьми, отпуска, оплачиваемая медицинская страховка и т.д. В основном все это есть на данном предприятии, но главная проблема, что выплачивается это все с большой задержкой. Персонал, который сходил в отпуск еще летом 2009 года, до сих пор не может получить свои отпускные выплаты. Основную заработную плату тоже задерживают, иногда на 2 месяца. Все это вызывает негативное отношение со стороны сотрудников, а следовательно и негативное отношение к работе. Нужно стремиться в первую очередь выплачивать заработную плату персоналу, а если предприятие находится в данной момент в неплатежеспособном состоянии, то необходимо собрать персонал на собрании и четко объяснить ситуацию, попросив войти в положение организации, с указанием приблизительных сроков выплаты заработной платы.

     7) Переход на систему оплаты: оклад  + %

     Такая система поможет сотрудникам (официантам) быть более заинтересованными в своей работе. Они будут стремиться повысить уровень продаж, т.к. от этого будет зависеть их заработная плата. 

     3.1.3. Выбор наилучшего  варианта 

     На  основании задания по повышению  эффективности стимулирования труда  персонала мною было выбрано 3 способа решения проблемы, которые приведут к максимальному результату:

     1) Признание заслуг своих подчиненных;

     2) Составление компенсационного пакета;

     3) Переход на систему оплаты: оклад  + % от продаж.

     Эти способы повысят эффективность стимулирования труда персонала, а также снизят текучесть кадров, приведут к повышению качества выполняемой сотрудниками  работы. 

      3.1.4. Разработка действий для реализации предложенного решения. Разработка диаграммы Гантта 

      Исходя  из того, что были предложены 3 способа  решения проблемы, которые приведут к максимальному результату, можно разбить эти 3 способа на более мелкие действия для реализации этих решений: