Мотивация сотрудников

     Выбранная  данная стратегия по повышению рентабельности на 50% к 2012 году нецелесообразна, точнее она просто нереальна. Так как для этого нужно реализовывать тактические цели в короткие сроки, а этим никто не занимается, да и финансовых средств всегда не хватает.

     Для достижения данной стратегической цели нужно реально взглянуть на всю  систему деятельности ресторана. Рассмотреть и подсчитать, где затраты можно уменьшить, и на что будет более эффективно пустить сэкономленные деньги. Ведь руководство неустанно твердит, что денег на рекламу нет, что ресторан не окупает сам себя, но тем не менее позволяет себе в понедельник утром, в «мертвые часы» держать на работе трех официантов.

     Чтобы реализовать цель «повышение рентабельности на 50%» необходимо в первую очередь:

     - Составить так называемый мастер-график, по которому в определенные промежутки времени в ресторане будет работать ровно столько сотрудников, сколько необходимо для качественной работы при максимальной нагрузке персонала;

     - Пересмотреть цены на продукцию  кухни и бара. Ведь в некоторых случаях наценка на определенную продукцию в ресторане превышает 500%, а на некоторую и не доходит до 200%;

     - преимущественно принимать на работу сотрудников с Ленинского района, чтобы затраты на такси для персонала сократились.

     Это лишь небольшая часть тех действий, которые помогут сократить затраты на те или иные действия. Вырученные деньги можно направить на то, что действительно необходимо для развития ресторана, что поможет ему повысить рентабельность. 

     2.3.  Анализ организации реализации стратегии 

           2.3.1. Анализ организационно-регламентирующих документов 

     Рассмотрим  и проанализируем должностную инструкцию официанта данного ресторана, которая представлена в таблице 1. 

     Таблица 1 - Баланс обязанностей, прав и ответственности

 

     Данная  должностная инструкция не в полной мере соответствует предписанным обязанностям официанта.

     Например, в ресторане нет гардеробщика, и руководство предприятия заставляет одного из официантов заниматься работой гардеробщика, хотя в обязанностях официанта по должностной инструкции этого не прописано. В остальном же должностная инструкция соответствует тем обязанностям, правам и ответственности, которыми наделен официант.

     Что касается соблюдения принципа баланса обязанностей, прав и ответственности официанта, то эти три составляющие баланса неравнозначны. Обязанностей у официанта больше, чем прав и ответственности. Руководству ресторана необходимо пересмотреть должностную инструкцию официанта и внести в нее коррективы. При увеличении обязанностей официанта необходимо увеличить и права этого сотрудника. Если руководство считает, что права официанта находятся в должном состоянии и не должны подвергаться коррективам, то нужно уменьшить количество обязанностей этого сотрудника. Так же надо учесть, что та работа, которой заставляет заниматься руководство своего сотрудника, обязательно должна быть прописана в обязанностях этого работника, в ином случае работник просто вправе отказаться ее выполнять. 

     2.3.2. Распределение обязанностей (функций) между должностями 

     Возьмем для примера такую задачу как – процесс обслуживания посетителя. 

Таблица 2 - Карта выполнения процесса

 
 

     Условные  обозначения:

     К – осуществляет контроль за проведением  операции;

     С – согласовывает действия, документы  или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;

     Т – организует выполнение операции и несёт за это ответственность

     Вывод: мы видим, что при выполнении данной задачи, больше всего функций выполняет официант. Он является почти во всех операциях исполнителем процесса. Официант встречает посетителей, обслуживает их в гардеробе, потом в зале ресторана, помогает  при выборе блюд и т.д. Такое распределение обязанностей нерационально. Слишком много обязанностей для одного сотрудника. Нужно чтобы нагрузка на каждого сотрудника распределялась равномерно. Если же руководство предписывает дополнительные обязанности своему сотруднику, то во-первых: это должно прописываться в должностной инструкции, а во-вторых: должно нести в себе увеличение оплаты труда за выполнение этих самых дополнительных обязанностей (например, из процесса обслуживания посетителей – это обслуживание в гардеробе). 

     2.4. Анализ мотивации  работников предприятия 

     Анализ  системы мотивации выполним на основе схем основных теорий мотивации.

     В основе всех содержательных теорий мотивации лежит изучение потребностей человека и то, как эти потребности воздействуют на поведение человека.

     Проведем  анализ мотивации на основе теории Абрахама Маслоу (так как я считаю, что по аналогии именно этой теории строятся теории Альдерфера, Макклелланда и Герцберга). Маслоу разделил на 5 групп потребности человека: потребности физиологические, потребности в защите и безопасности, потребности в принадлежности и причастности, потребность в уважении и признании, потребности в самовыражении. Рассмотрим каким образом каждая группа потребностей удовлетворяется в данной организации:

     1. Физиологические потребности удовлетворяются:  рабочие смены сменяются через 3 дня, время работы персонала с 11 утра до 12 ночи, питание в течение дня осуществляется, сотрудники обеспечиваются  нормальными санитарно-гигиеническими условиями труда. Чтобы человек смогу удовлетворить свои потребности на данном уровне, руководство использует повременную систему оплаты труда.

     2. Потребности в безопасности и защищённости удовлетворяются путём информирования работников о работе ресторана и предоставления рабочего места с надлежащими условиями работы (проведение политики сохранения рабочих мест), а также предоставления полного социального пакета, предусмотренного законодательством РФ.

     3. Потребности в принадлежности  и причастности  удовлетворяются полностью: коллектив преимущественно молодой и очень дружный, люди входят в неформальные группы, сотрудничают с товарищами по работе.

     4. Потребности признания и самоутверждения не удовлетворяются полностью: руководство ресторана не выражает признания сотрудников, не хвалит за хорошую работу, продвижение по службе в данной организации не осуществляется. Но потребности признания со стороны коллег по работе удовлетворяются за счет дружной атмосферы в коллективе.

     5. Потребности самовыражения не удовлетворяются: идеи сотрудников низшего звена не привлекают внимания руководства, развитие личности не происходит за счет однотипной работы изо дня в день.

     Такая система мотивации является эффективной  для небольших организаций, как  раз таких, как ресторан «РадианХолл».

     Рассмотрим  систему мотивации сотрудников  на основе одной из процессуальных теорий мотивации. Вообще отличие процессуальных теорий от содержательных в том, что процессуальные теории исходят из того, что поведение человека определяется не только его потребностями, но и восприятием им ситуации, ожиданиями, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения.

     Для анализа рассмотрим процессуальную теорию – «теорию справедливости Стейси Адамса». Теория равенства исходит из того, что в процессе работы человеком осуществляется сравнение своих действий с действиями других людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек ощущает чувство справедливости.

     Можно сказать, что сотрудники ресторана ощущают чувство справедливости. Отношение руководства к подчиненным носит объективный характер. За хорошую работу сотрудник получает одобрение со стороны директора, за некачественную работу налагаются штрафы и делаются выговоры. Система оплаты труда в ресторане – повременная. Поэтому не возникает вопросов по поводу величины заработной платы разным сотрудникам. Каждый работник знает, сколько именно он отработал часов и сколько он получит денег за выполненную работу. Обязанности также равно распределены. Возьмем, к примеру, работу официантов. Требования к работе со стороны руководства абсолютно одинаковы ко всем шести официантам. Обязанности официанта расписаны в должностной инструкции, и каждый знает, что он должен делать.  Поэтому все официанты ощущают чувство справедливости.

     Руководство данного ресторана стремится  к полному равенству своих сотрудников, создает атмосферу справедливости, что оказывает огромное влияние на работу персонала.

     В ресторане не действует система  вознаграждений. Всего лишь один раз руководство наградило официанта премией в размере 6% от оклада за хороший отзыв клиентов об обслуживании. Хотя такие отзывы произносятся довольно часто, но руководство не замечает этого, точнее делает вид, что не замечает. Заработная плата начисляется путем подсчета количества отработанных часов, смен за месяц. Такая система оплаты применяется для расчета официантов, поваров. Фиксированный оклад у администраторов, барменов, мойщиц, бухгалтера.

     К материальному стимулированию труда  на данном предприятии можно отнести:

     - заработную плату сотрудникам;

     - бесплатную доставку домой на такси;

     - бесплатное питание в течение  рабочего дня;

     - 10% скидку на посещение ресторана  своим работникам.

     Можно сделать выводы, что система мотивации на данном предприятии не совершенна. Правильнее будет сказать, что она далека от совершенства. Неполноценное стимулирование труда, отсутствие системы вознаграждения играют огромную роль в деятельности ресторана. Хотелось бы подробнее рассмотреть такую проблему, как «неэффективное стимулирование труда» в 3 главе данной курсовой работы и предложить варианты по решению этой проблемы. 

     2.5. Оценка системы  и процедур контроля  на предприятии 

     Контроль  над рестораном в целом осуществляет исполнительный директор.

     На  данном предприятии проводятся три  основных вида контроля:

     1. Предварительный контроль. Задача  этого контроля состоит в проверке готовности ресторана к работе, его персонала, наличия документов, необходимых для работы ресторана, степени ознакомления работников с документами, налаживания долгосрочной связи с поставщиками, составление планов на текущий месяц, год.

     2. Текущий контроль. Такой контроль  осуществляется непосредственно  в ходе самой работы. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.