Мотивация сотрудников

     1. Жители города Иркутска, где расположен  ресторан;

     2. Ближайшие организации (ЗАО «Радиан», различные офисы);

     3. Любые клиенты, желающие приобрести  продукцию ресторана.

     Главным образом, продукция ресторана пользуется спросом у работающих, служащих и бизнесменов со средним доходом и выше, также ресторан популярен среди семей.

     Изучение  и знание конкурентов, т.е. тех, с  кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится  получить из внешней среды, чтобы  обеспечить свое существование, занимает особое место в управлении.

     Конкурентами  для данного ресторана являются:

     - ресторан бурятской кухни «Урга»;

     - кафе «Анталия»;

     - кафе «Аллигатор»;

     - кафе-клуб «38 регион»;

     - кафе «Мэй Лин»;

     - кафе «Вечернее».

     Все эти заведения находятся в одном районе с рестораном «RadianHall» и представляю собой угрозу. Преимущества этих кафе в том, что они предлагают свою продукцию по более низким ценам, чем выбранной мною ресторан. Однако ресторан «RadianHall» находится все же в более выгодном положении за счет высокого качества продаваемых блюд, высокого качества обслуживания, создания комфортных условий для гостей, системы накопительных скидок, полной безопасности, которую предоставляет охранное агентство «Радиан».

     Поставщики  являются также неотъемлемой частью внешней среды организации. У данного ресторана достаточно много поставщиков:

     - ООО «Сибирская компания молочных  продуктов - плюс»;

     - магазин деликатесов «Штаб 5 Армии»;

     - торговая компания «Рокфор»;

     - ООО «Море пива»;

     - ООО «Сибатом»;

     - ООО «Сервико»;

     - ООО «Классика чистоты»;

     - ОАО «Сибирьтелеком»;

     - ОАО «Иркутскэнерго».

     Партнерами  ресторана являются такие организации  как:

     - салон красоты «Страна здоровья»;

     - ЗАО «Радиан».

     Закон и государственные органы: управление основано на Российском Кодексе и внутренних документах Компании. На деятельность ресторана оказывают воздействие такие государственные органы как: санитарно-эпидемиологический надзор, РосПотребНадзор, Инспекция Федеральной налоговой службы.

     Банки: «Сбербанк России» и  «РадианБанк».

     СМИ: большое количество информации находится  на сайтах в Интернете, также о деятельности предприятия можно узнать на страницах журналов г.Иркутска.

     Внешняя среда косвенного воздействия:

     Экономические факторы - курс доллара, рубля и евро; инфляция; кризис.

     Научно-технические  факторы: определяющим фактором является научно-технический прогресс - новое и соответствующее оборудование, его модернизация и амортизация, уменьшение затрат (времени).

     Демографические факторы: численность платежеспособного  населения, приживающего в данном районе, где находится ресторан.

     Природные факторы: высокие температуры зимой, перепады давления, землетрясения.

     Политические факторы: демократический строй.  

     2.2. Анализ системы  стратегического  планирования 

     2.2.1. Анализ миссии организации 

     Выбор миссии является ответственным решением, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. В менеджменте под миссией организации понимают утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя она и имеет всегда общий философский смысл, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

     Миссия  ЗАО «Радиан» едина для всех подразделений  и звучит так: «Группа компаний «Радиан» вместе со своими клиентами совершенствует мир, создавая условия для достойной жизни людей. Всегда и везде наши главные ценности – уважение к человеку и честность. Наш главный принцип – «Нам хорошо, когда Вам отлично».

     Формулировка данной миссии весьма успешна, но минусом является отсутствие ориентира на то, чем все же занимается данная организация.

     Возможен такой вариант миссии для ресторана «RadianHall»: «Мы стремимся к тому, чтобы каждый раз встреча с рестораном оставляла в Вашей душе ощущение гармонии, стабильности и комфорта. Именно для этого в «RadianHall» создана команда единомышленников, владеющих современными технологиями ресторанного бизнеса, основами психологии и делового этикета, постоянно совершенствующих свое мастерство».

     Данный предложенный вариант более успешен, в том, что он указывает на сферу деятельности предприятия, также отражает целевые ориентиры организации и философию предприятия. 

     2.2.2. Анализ системы  целей деятельности  организации, построение  дерева целей 

     Основной  целью данного предприятия как  коммерческой деятельности является - получение прибыли путем оказания услуг общественного питания.

     Целями  деятельности организации являются:

     1. Предоставление посетителям высококачественной  продукции;

     2. Улучшение качества обслуживания  гостей;

     3. Создание максимального комфорта клиентам;

     4. Завоевание репутации;

     5. Внедрение тематических вечеринок;

     6. Внедрение скидок постоянным  клиентам;

     7. Внедрение сезонного меню;

     8. Внедрение японской кухни в  меню ресторана;

     9. Набор высококвалифицированного персонала;

     10. Разработка эффективной рекламы;

     11. Расширение оказываемых услуг  и т.д.

     Данные  цели соответствуют миссии организации.

     Можно предложить следующее построение дерева целей для данного ресторана (рис.2):

       
 

     

     

     Рис.2. Дерево целей 

     Из  построенного дерева целей мы четко  видим одну стратегическую цель, четыре тактические цели и шестнадцать  оперативных целей. Все эти цели конкретны, измеримы, достижимы, важны и определены во времени. 

2.2.3. Анализ внешней  среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

 

     Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе, организация  должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

     С помощью методики SWOT-анализа проведем сопоставление угроз и возможностей, обусловленных воздействием внешней среды и внутренних возможностей организации- сильных и слабых сторон. 

     S – Сила;

     W – Слабость;

     O – Возможность;

     T – Угроза. 

     2.2.4. Анализ стратегии

 

     Как мы помним, стратегией ресторана является повышение рентабельности этого заведения на 50% к 2012 году. Проведем анализ стратегии.

     Ежемесячно  в нашем городе открываются все  новые и новые предприятия  общественного питания и, по мнению аналитиков, данная тенденция развития ресторанного рынка будет продлеваться долгое время. В сложившейся ситуации многие рестораны перестают быть интересны гостю, еще не став известными, и основная проблема в этом неправильно построенная стратегия или ее отсутствие.

     Ресторан  «RadianHall» был открыт в декабре 2008 года. Соответственно этому заведению уже почти 1,5 года.

     Каждый  ресторатор должен понимать, что у  большинства ресторанов существует определенный цикл положительной жизнедеятельности, по завершению которого необходимо предложить гостю совершенно новый проект. Цикл положительной жизнедеятельности - период времени, когда при правильно построенной политике продвижения, предприятие посещаемо гостями и приносит прибыль. По тенденции развития рынка ресторанов и клубов, мы видим, что средний период плодотворной работы ресторана без внесения кардинальных изменений в работу предприятия два- два с половиной года.

     С момента открытия этого заведения основное меню ресторана ни разу не менялась, и что самое интересное, даже не корректировалось. Многих блюд уже давно нет, поставки некоторых продуктов отменены еще полгода назад, но тем не менее эти блюда все еще значатся в меню ресторана. Шеф-повар работал над созданием и внедрением японской кухни около трех месяцев, но потом почему-то уволился, так и не доведя дело до конца. Но за свою «работу» он получал вовремя заработную плату, причем немалую. В итоге нет ни японской кухни, ни шеф-повара.

     Приведем некую статистику прибыльности ресторана. По подсчетам руководства организации на заработную плату работникам в месяц уходит около 350 тыс.руб., на питание сотрудников компания затрачивает 20 тыс.руб., на оплату услуг такси для персонала – 30 тыс.руб., на закуп продуктов 200-300 тыс.руб., на оплату электроэнергии и услуг связи 7 тыс.руб. Помимо этого есть еще различные налоги, пошлины и т.д. Итого для того, чтобы предприятие работало не в убыток, нужно около 650 тыс.руб. в месяц. А теперь возьмем для примера несколько месяцев работы ресторана: в январе 2010 году выручка составила 550 тыс.руб., в феврале выручка была равна 650 тыс.руб., в марте – 800 тыс.руб. Отсюда можно сделать выводы, что выручка ресторана каждый месяц разная. Зачастую она даже не покрывает затрат организации.