Мотивация персонала

      Таким образом, унифицированные программы мотивации, ориентированные на отдельные профессиональные группы внутри  компании, могут быть довольно эффективны.

      Чтобы достичь счастья, нужно с удовольствием  работать изо всех сил и создать что – то не для себя самого. Эта работа может принимать различные формы. Психологи считают, что для постановки значимых целей надо определить всю систему ценностей – ради чего стоит жить. [3,с.290]

      Потребности удовлетворяются с помощью ценностей. Ценность – это объект, способный  удовлетворить потребность. Он должен обладать свойством – удовлетворять потребность. В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил ему удовлетворить потребность, и стремится ее повторить. Такой вид поведения известен как закон результата. Например, группа финских исследователей проблемы управления по результатам, анализируя мотивации работников, выявили следующую зависимость реализации потребностей по Д. МакКлелланду и ее результатов (эффективности). [3,с.291]

      Мотивационная модель Д. МакКлелланда весьма актуальна, хотя и несколько ограничена. Специалистам в области трудовой мотивации она полезна в методологическом отношении при рассмотрении концепции мотивационного управления. В сочетании с положениями теории А. Маслоу можно предположить, что сила воздействия на мотивацию различных групп потребностей будет разной.

      Современные теории мотивации позволяют понять мотивы, движущие человеком при его  трудовой деятельности, и дают возможность  управлять ими на практике.

Таблица 1.2

Теории  мотивации

Содержательные теории

Продолжение таблицы 1.2

Теория	Основа
Теория  Маслоу	-Физиологические  потребности -Экзистенциональные  потребности -Социальные  потребности -Потребности  в самоуважении, престиже -Личностные, духовные потребности
Теория ERG (ССР) Клайтон Альдерфер	-Потребности  существования -Связующие  потребности -Потребности  роста
Теория  потребностей МакКлелланда	-Власть -Успех -Причастность
Двух - факторная теория Герцберга	-Гигиенические  факторы, связанные с окружающей  средой, в которой осуществляется  работа -Мотивация
Процессуальные  теории
Теория X и Y Дуглас Макгрегор	Основывается  на двух противоположных стремлениях  человека работать (Y) и не работать (X)
Теория  ожиданий	-Ожидания определенного  вознаграждения или поощрения  в ответ на достигнутый уровень результатов -Предполагаемая  степень относительного удовлетворения  или

 

     Продолжение таблицы 1.2

	неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения
Теория  справедливости	Люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу
Модель  Портера – Лоулера	Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником  усилий

 

     Структура мотивационного процесса состоит из пяти последовательных этапов: начальной фазы рефлексии потребности, фазы внимания, фазы аттитюда, фазы целеполагания и фазы планирования.

     На  стыке теории и практики мотивации  находятся задачи оценки труда работников. Оценка является тем инструментом, который позволяет связать в один неразрывный узел цели и результаты деятельности, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала. Например, практическое применение положений теории справедливости Дж. Адамса наиболее ярко проявляется в прикладной увязке систем мотивации и оценки персонала. Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад- результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений:

     -недоплата 

     -справедливая  оплата 

     -переплата 

     Ощущение  несправедливой недоплаты возникает, когда, по мнению работника, его соотношение  результат – вклад меньше, чем  соотношение результат – вклад  того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций (чувство вины и обиды), возникающих при несправедливой оценке их труда. Существует несколько способов восстановить справедливость в таких ситуациях. [3,с.294]

     Со  стороны руководителей могут  быть предприняты следующие действия, чтобы работники воспринимали системы  мотивации и оценки труда как  справедливые:

     -лучше  информировать работников о том,  как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок)

     -выявлять  все возможные виды несправедливости 

     -постоянно  контролировать сравнения, которые  для работников являются наиболее  существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасли)

                                                                                                            Таблица 1.3

     Способы восстановления справедливости при  несправедливой оценке труда

Вид несправедливости	Тип реакции
	Поведенческая (что можно сделать?)	Психологическая (оценка ситуации)
Переплата	Повысить свой вклад (например, работать наиболее напряженно, увеличить продолжительность рабочего дня). Повысить свой	Убедить себя, что  результат достоин вклада(например, внушить себе, что моя работа более напряженная, чем у других, и поэтому

Продолжение таблицы 1.3

	результат(например, работать в неоплаченное время, отказаться от каких – либо льгот)	заслуживает большей  оплаты)
Недоплата	Снизить вклад (например, уменьшить усилия, меньше работать, приходить позже или уходить раньше с работы, устраивать себе дополнительные перерывы вовремя работы)	Убедить себя, что  вклад других работников на самом  деле больше, чем мой (объяснить себе, что работники, с которыми я себя сравниваю, обладают более высокой квалификацией, работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты)

 

     Мотивационный процесс – это процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления(конкретного работника). В процессе такого согласования невозможно обойтись без оценки этой самой согласованности. В организациях она регламентируется системой нормативных документов, среди которых: устав и этический кодекс работников предприятия, положения о службе управления персоналом и должностные инструкции ее работников, положение о системе мотивации и стимулирования, положение об оплате труда и системе премирования, положение о моральном стимулировании. Сюда входят отраслевые стандарты и стандарты предприятия, методики, приказы и распоряжения. [5,с.89]

     Мотивы трудовой деятельности – это причины, определяющие поведение человека  в процессе труда. Структура мотивов к труду дифференцирована по группам работников, объединенных общностью демографических, социальных и профессионально – квалификационных характеристик. Структура трудовой мотивации персонала может иметь отраслевую специфику.  

                                                                                                            Таблица 1.4

     Виды  мотивации

Мотивация
Внутренняя		Внешняя
содержательная	Статусная(ролевая)	административная	экономическая	социальная

 

     Две составляющие – когда человек  может что-то делать и хочет выполнять  конкретную задачу – взаимосвязаны. Обучение, хорошая подготовка – и обязательно мотивация. Нужно мотивировать сотрудника, чтобы он работал именно в этой компании и занимался конкретной деятельностью, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание. [5,с.95]

                                                                                                            Таблица 1.5

     Факторы мотивации работников организации

Материальные	Нематериальные
-заработная  плата, соответствующая рыночной	-справедливая  система оплаты труда
-персонализация  компенсаций	-возможности  использовать свой интеллектуальный  потенциал
-премирование  по результатам работы подразделения  и организации в целом	-возможности  профессионального обучения и  повышения квалификации

 

     Продолжение таблицы 1.5

-вознаграждение  за выслугу лет	-перспективы  карьерного роста. Система формирования  резерва кадров
-доплата  за интеллект	-социальная  защищенность работников, профсоюзный  комитет
-дополнительные  отпуска	-создание безопасных  и комфортных условий труда
-доплата  за питание	-моральное вознаграждение  званий «лучший по профессии»; «заслуженный ветеран»
-обеспечение  спецодеждой	-благоприятные  условия работы в коллективе, система адаптации
-ссуды  на приобретение жилья	-профориентационная  работа со школьниками
-доплата  на лечение работников или  ветеранов	-система обратной  связи и транслирование ценностей корпоративной культуры, регулярные встречи рядовых работников с руководством
-новогодние  подарки и подарки к юбилеям
-доплата  на топливо работникам, проживающим  в домах с печным отоплением
-доплата  в связи с уходом на пенсию  или инвалидность
-доплаты  пенсионерам комбинат: к пенсиям,  за коммунальные услуги

 

     Продолжение таблицы 1.5

и оплата ритуальных услуг
-персональные  стипендии школьникам
льготы  заводским стипендиатам: доплата  к стипендии, оплата проезда

 

     Виды  мотивации могут быть дифференцированы по приоритетам трудового поведения:

     -мотивация  достижения (мотивация к успеху) – активность индивида, сосредоточенна  на том, чтобы добиться успеха, превратить желаемое в действительное 

     - мотивация избегания неудачи – направленность индивида на то, чтобы  избежать неблагоприятных ситуаций, неудач, порицаний, критики

     -мотивация  роста – преследование цели  эффективного развития (физического, психического, духовного), например мотивация к профессиональному росту, продвижению по службе

     -мотивация власти – устойчивое и отчетливо выраженное стремление человека иметь власть над другими людьми

     -мотивация  альтруизма – желание создать  благополучие  другим людям, оказать им помощь без требований вознаграждения

     - мотивация агрессивности – стремление добиться поставленных целей, создать личное благополучие путем нанесения вреда другим людям, ущемления их интересов

                                                                                                            Таблица 1.6

Общая характеристика основных мотивационных мер

Система мотивационных мер
Меры  материального характера	Меры нематериального  характера	Меры организационного характера	Меры социального  характера

     Продолжение таблицы 1.6

заработная  плата	гарантии	поощрения	одобрение
премии	компенсация	взыскания	поощрения
надбавки	льготы