Мотивация как основная функция менеджмента

б) наличия возможности у работника  увеличить выработку.

   Поскольку одной из основных задач деятельности фирмы «Condirex – Plus» является выполнение качественных  строительно – монтажных работ, то она применяет повременную форму оплаты труда.

    Кроме того, фонд заработной  платы руководителей, специалистов  и служащих корректируется с  учетом коэффициента эффективности  работы предприятия и отдельных  структурных подразделений.

    Однако помимо тарифной ставки (оклада), заработная плата включает также различные надбавки и премии.

    Надбавки к окладу определяется по результатам аттестации на основе четких критериев оценки производственной деятельности работников, каждый из которых оценивается по системе от 1 до 6 баллов и соответствующих коэффициентов надбавки .

    Таким образом,  возникла необходимость в разработке единой строгой системе оценки трудового вклада работников в дело.

    Показатель трудового вклада можно рассчитать в зависимости от :

1. степени сложности и ответственности занимаемой должности  или выполняемых работ;
2. уровня профессионализма и деловых качеств работника.

 

     Для оценки трудового вклада используется система аттестации работников, которая всё время совершенствуется.

   Если в результате аттестации работник набрал 58 баллов (из 100), он не получит надбавку к окладу. Если же сумма баллов достигла величины от 91 до 100, размер надбавки составит 90% к окладу работника.

    Если в результате аттестации сумма баллов не превысила 60, работник условно аттестуется на срок до 3 месяцев и направляется в отдел кадров для трудоустройства в подразделение, где требуется менее квалифицированный труд.

 Весомой частью общего заработка являются премии. Их доля может колебаться в пределах от 30 до 70% общего заработка.

Этот третий элемент  оплаты труда достаточно традиционен: многие предприятия используют премии в качестве регулятора заработной платы, для поддержания должного уровня оплаты труда специалистов.

    Руководство «Condirex–Plus» приняло решение отказаться от традиционного подхода к премии  и возвратить ей изначально заложенный в неё смысл. С этой целью система премирования  подчинена общей стратегии предприятия и работает на достижение эффективности производства. Премирование производится за выполнение показателей, характеризующих эффективность деятельности структурных подразделений и эффективность выполнения должностных обязанностей каждым работником.

 

3.6. Виды льгот на предприятии.

 

 

    Комплексные обследования, проведенные среди рабочих,  показывает, что к  высокой заработной плате люди сейчас относятся с  некоторым недоверием, гораздо сильнее их привлекают оплачиваемые предприятием льготы, поэтому  стоит уделять большое внимание системе нематериального стимулирования. В  «Condirex–Plus» применяются следующие льготы:

1. Столовая (буфет), обеды или компенсация за питание – приобретение продуктов питания по безналичному расчету в счет заработной платы. Оплачиваемые больничные листы – для всех (в соответствии с трудовым законодательством).
2. Льготное медицинское обслуживание / сервис (профилакторий,  спортивный зал) – прикрепление к поликлинике, собственный профилакторий, льготные путевки для заслуженных работников.

 

 

 

3. Оплата за обучение -финансирование обучения детей сотрудников и самих сотрудников в различных учебных заведениях.
4. Оплачиваемая автостоянка  для транспорта сотрудников фирмы.
5. Оплачиваемые отпуска – ежегодный отпуск – 24 рабочих дня (без выходных), для некоторых категорий специалистов – 30 дней.
6. Фирменные подарки к праздникам -  небольшие подарки к Новому году и другим праздникам.
7. Кредиты и ссуды – некоторым заслуженным сотрудникам кредиты на крупные покупки (автомобиль, жилье).
8. Краткосрочные расходы (единовременные пособия, оплата декретного отпуска и отпуска по уходу за детьми) -  по трудовому законодательству.

 

3.7. Неэкономические методы мотивации персонала на предприятии.

 

    Управление людскими ресурсами на предприятии осуществляется с помощью функциональной целевой программы, системного подхода и основывается на принципах:

-   «нужный человек  в нужное время на нужном  месте»;

- «гармоничный переход от профессионализма  каждого работника к эффективной  деятельности предприятия в целом».

    При разработке этой  программы был учтен мировой  опыт создания методологических  схем проведения кадрового планирования, который убеждает, что делать это следует последовательно и регулярно.

Важнейшим  элементом  кадровой  политики, проводимой на SRL «Condirex – Plus», стала аттестация работников. Все вновь принятые работники, а также перемещаемые внутри предприятия подлежат аттестации (переаттестации) по истечении испытательного срока. По результатам аттестации оценивается профессиональный уровень работника. По своей сути аттестация является сильнейшим мотивирующим инструментом, так как  она является импульсом к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений. Оценка персонала на предприятии  проводится для развития персонала, так как обеспечивает выбор достойных поощрения и содействия работников; выяснения целей дальнейшего образования; для  того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда.

 

Необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, широко используемой на предприятии,  которая по существу, объединяет в себе как экономическое, так и неэкономическое содержание. Речь идет о постоянно действующей программе по профессиональному обучению и повышению профессиональной квалификации.

Все работники проходят переподготовку и повышают свой профессиональный и образовательный уровень. Фактически процесс повышения квалификации руководителей, специалистов, служащих осуществляется на предприятии постоянно, что обеспечивает в итоге рост эффективности и качества выпускаемой продукции. Результаты этого процесса уже ощутимы: расширение кругозора, возможность получения более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль

над ресурсами и условиями собственного труда. Всё чаще вакантные должности занимают профессионалы высокой квалификации. 

Следствием повышения уровня  профессиональной подготовки является профессиональный  и должностной рост – важнейший мотив и деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия в целом.

Широко распространенным моральным  методом стимулирования, используемым на предприятии, является признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит  в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству предприятия, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат подарками (больше символического значения, сувенирами, украшенными символикой предприятия), объявляются  благодарности и  рассылаются благодарственные письма.

Публичное признание состоит в  широком  распространении информации о достижениях работников. Часто  публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается  награждением премиями, ценными подарками и пр. Руководство «Condirex – Plus» широко использует в поощрении деятельности персонала публичное признание. Поскольку считает, что признание в присутствии всего коллектива оказывает большее воздействие на работника, к которому оно адресовано. И в то же время это признание служит примером и стимулом для других.

Особое место в системе мотивации  занимает достижение правильного соотношения  между поощрением (благодарностью), вознаграждением и наказанием (выговором, замечанием, штрафом), неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства

 

 

сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности  в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной  работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и

навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает  стремление трудиться наилучшим образом.

    Позитивное подкрепление (похвала, объявление благодарности) формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание   справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

    Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.

    Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок.

    Положительное подкрепление  эффективно использовать как  в индивидуальном порядке, наедине,  скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного

 

 

подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно  применяется оперативно и связано  с решением текущих практических ситуаций.

    При использовании обратной  связи в мотивационном процессе  важно не упустить из виду  именно воздействие достигнутых  результатов на практическую  деятельность. Подкрепление обращается  не на личные качества человека, а на его достижения. Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять

соответственно ситуации, в  нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

      Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний. Штрафы — далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.

    Ещё одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

   Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о свершившемся, не разглашая сумму штрафа.

    Размер штрафа за конкретные  проступки, как правило, не  должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. В «Condirex – Plus» используется следующая система штрафов:  за проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее