Мотивация как основная функция менеджмента

    Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и пла-нирования. Менеджеры, которые стремятся  понять, управлять и    создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают

 

удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

    Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. МакКлелланд рассматривал эту потребнось как позитивную и тесно связывал её с желанием добить-ся  руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влия-ние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер

должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство организации своим подчиненным.

    То, что  МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

    Хотя  все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлелланд использовал  результаты своего исследования для определения трёх типов менеджеров:

1.Так  называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2.Менеджеры,  у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем инс-  титуционные менеджеры.

3.Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

      Исследования показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

    Работа МакКлелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и

 

 

добиваются, однако организация может извлечь   выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров,   описанных МакКлелландом.

  

     Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. МакКлелланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом МакКлеланд использует, так называемую, проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся его мотивы. МакКлелланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности: в принадлежности, во власти, в успехе или достижении целей.

    МакКлеланд  утверждает, что руководителю, для того, чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку.

    Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании в некоторых случаях может приводить к неэффективности работника.

    Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для   подчинённых, учитывая   мотивацию последних. Существует   мнение, однако, что этого ещё не достаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.

   Хотя модель МакКлеланда может быть использована для улучшения орга-низационного   климата, составной частью которого   является     мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.

 

4. Сопоставление  различных  теорий  потребностей.

 

    Теория мотивации Герцберга  имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические  факторы  Герцберга  соответствуют  физиологическим потребностям, потребностям в  безопасности и уверенности в будущем.  Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу  (рис. 1.1.). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную

 

линию поведения. Если менеджер даёт рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в  ответ  на  это  будет  работать  лучше.  Герцберг  же,  напротив, считает, что  работник начинает обращать внимание на гигиенические факто-

ры только тогда,  когда сочтёт их реализацию неадекватной или несправедливой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       Рис. 1.1. Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга.

 

    Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлен в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1. Сопоставление теорий Маслоу, МакКлеланда и  Герцберга

 

Теория    Маслоу

1.Потребности делятся  на первичные и вторичные и  представляют пятиуровневую иерарахичес- кую структуру, в которой  они располагаются в соответствии с приоритетом 2.Поведение человека  определяет самая нижняя неудовлетворённая  потребность иерархической структуры 3.После того, как потребность  удовлетворена, её мотивирующее  воздействие прекращается

Теория   МакКлелланда

1.Три потребности, мотивирующие человека – это потребность власти, успеха и принадлежнос- ти (социальная потребность) 2.Сегодня особенно  важны эти потребности высшего  порядка, поскольку потребности  низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Теория   Герцберга

1.Потребности делятся на гигиенические факторы и мотиваторы 2.Наличие гигиенических  факторов всего лишь не даёт  развиться неудовлетворению работой 3.Мотивации, которые  примерно соответствуют потребностям  высших уровней у Маслоу и МакКлеланда, активно  воздействуют на поведение человека 4.Для того, чтобы эффективно  мотивировать подчинённых, руководитель  должен сам вникнуть в сущность работы

 

 

 

1.2.5. Теория  мотивации МакГрегора .

 

     Теория трудовой мотивации Дугласа МакГрегора — профессора Масса-чусетского технологического института была опубликована в 1964 г. в книге "Человеческая сторона предприятия". По существу эта теория была попыткой соединить тейлоризм с теорией

Э. Мэйо. По словам самого Д. МакгГрегора, управление — это искусство строить  человеческие отношения. Он разделяет две формы этого искусства. Одна из них базируется на теории Ф. Тейлора. Эта теория совпадает с общепринятыми взглядами предпринимателей и управляющих. Такую теорию Д. МакГрегор назвал «Теорией X» . Теория Д. МакГрегора — двухфакторная, содержащая в себе, по сути, две противоположные теории: «Теорию X» и «Теорию У». Свою мотивационную теорию Д. МакГрегор применил к промышленным ситуациям. Он сформулировал основные подходы к пониманию природы человека, существующие в практике управления, а также вывел из нее следствия и рекомендации, носящие практический характер.

     Представленная Д.  МакГрегором теория пытается  соединить разнонаправленные подходы. Первая («Теория X») имеет прямое отношение к "экономическому" человеку, а «Теория У» —к "социальному" человеку. В этом и заключается его попытка соединить концепции Ф. Тейлора и Э. Мэйо.

      «Теории X» соответствует  многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют  приказы "сверху", не проявляя никакой инициативы.

     Основные положения «Теории X» сводятся к следующему:

1. Средний работник не любит  трудиться. Основной тенденцией  его поведения является уклонение  от работы.

2. Работников нужно принуждать  к работе. Средствами принуждения  могут быть угрозы, наказания, а также награды.

3. Средний работник избегает  инициативы.

     По свидетельству  самого Д. МакГрегора, его теория  дает определенные результаты, но является, вместе с тем, антинаучной. Она противоречит современным знаниям, в том числе и науке о человеке. Старые методы управления рождают страх у работников, апатию, а иногда и активное недовольство, потерю интереса к работе, уход с работы, снижение выработки, конфликты и т. д.

     По мнению  МакГрегора, люди не таковы, какими  их представляют управляющие. Людям свойственны иные качества от природы. Исходя из этого утверждения, Д.

 

 

МакГрегор строит свою вторую теорию — «Теорию У».Основные положения  этой теории:

1. Физический или умственный  труд столь же естественны,  как игра или отдых.

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.

3. Достижение цели само  по себе является внутренней  наградой. При этом реализуется  самовыражение как одна из  высших форм социальных потребностей  человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение.

    Среди людей широко распространена способность к высокой степени 
воображения, изобретательности и творчеству. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией. Традиционные методы управления подавляют интеллектуальные возможности обычного человека. Большинство менеджеров являются сторонниками жесткой линии в отношении подчиненных. Они не считаются со стремлениями подчиненных к повышению знаний, квалификации, к участию в разрешении сложных проблем. Управляющие «привязывают» людей к выполнению простых или ограниченных операций, мешают развитию чувства ответственности, поощряют пассивность, лишают работу ее содержания.

 

3. Процессуальные  теории мотивации.
1. Теория ожидания В. Врума.

 

 

     Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал В. Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации.

     Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей.

    Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» ( З-Р ) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2. ожидания в отношении « результатов - вознаграждений» ( Р-В) – эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.

 

А. Ожидания в отношении затрат труда – результатов.

    Когда человек спрашивает себя, «В какой   степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда – результаты »». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

 

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».

     После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?».

    Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выполнит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное ему менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении результаты - вознаграждение».