Мотивация как основная функция менеджмента

      При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов.

    Во-первых, уверенность  возрастает, если обещания менеджера ясны и определены.

      Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

 

В. Ценность вознаграждения.

    Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять эту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение,

 

которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

    Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

   Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить  самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги – это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только  при помощи  денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невос-

требованности своего интеллекта, навыков и способностей.

 

Г. Валентность.

     Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждений является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

    По Вруму, валентность – это мера ценности  или приоритетности.

    Валентность  вознаграждения измеряется от высоко положительной (1,00) до строго отрицательной (- 1,00) . Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы.

    На  основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного   вознаграждения,   которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

    Теория  ожидания Врума предлагает  несколько советов по   улучшению действий менеджеров:

 

 

- процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим;

- подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер  уделяет большое

внимание  этой  взаимосвязи  и  поощряет  своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий;

- так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого;

- менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые  вознаграждения, когда цели организации достигнуты. 

 

 

1.3.2. Теория справедливости.

 

          

     Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработанная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

    При проведении этих двух оценок,человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует,

 

 

что к нему относятся  справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

   Теория справедливости, возможно,самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории  справедливости:

- Проблемы  с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

- Очень  трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо.

- Стандарты  менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

- Служащих  больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

     Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо.

     Если вознаграждение превышает вклад  человека в  достижение   целей организации, он  испытывает чувство вины, т. к. считает, что «обманывает» своего менеджера.

    Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и  заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или при помощи такого умственного защитного механизма, как рационализация.

   

 

    Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремится уменьшать интенсивность труда. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих своё вознаграждение как несправедливое   (из-за того, что другой  человек, выполняющий   аналогичную      работу   получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница.

   Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо  разъяснить   сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое  же повышенное вознаграждение.

   В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливости оценки их труда за счёт сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где её нет на самом деле. Кроме того, если сохранять размера заработных плат сотрудников в тайне, то (как следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

 

 

 

3.   Теория мотивации   Л. Портера – Э. Лоулера.

 

      Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена  на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее, пять переменных величин:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- уровень удовлетворённости.

     

  

     Содержание модели   Портера – Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определённых результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на  результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работе, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние ( повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе).

     Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь,  будет влиять на поведение человека в будущем.

    Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличается от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворённые работники дают лучшие результаты.

       Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

     Для того, чтобы лучше понять, как они объяснили механизм мотивации, последовательно разберём их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 1.2. Согласно модели Портера – Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трёх   переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затра- тами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижения   требуемого уровня результативности (6) может   повлечь внутренние   вознаграждения (7а), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство ком-петентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

    Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает,  что может существовать связь между результативностью какого-то сотрудника и  выдаваемыми ему  вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения  отражают  возможности  вознаграждения,  определяемые руководителем  для данного  сотрудника  и 

 

организации в целом. Пунктирная линия  между  результативностью  и  вознаграждением,  воспринимаемым    как справедливое (8), использована  для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости,  люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения,  выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат  внешних и  внутренних вознаграждений с учётом их   справедливости (8). Удовлетворение  является  мерилом  того,  насколько ценно  вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие  человеком  будущих  ситуаций.

 

 

 

 

  

 

 

      

 

 

Рис. 1.2. Модель Портера – Лоулера.

 

   

   Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что    результативный труд ведёт к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счёт большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более  довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведёт к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера  о том, что высокая результативность является причиной полного