Методы выработки стратегии

     Следует отметить, что матрица фирмы «Arthur D. Little» особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие («оживление» отрасли). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения.[5]

2.2 Выработка стратегий на основе статистических

зависимостей

     Помимо матриц в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые — опыта, жизненного цикла и проч. Рассмотрим их подробнее.

     Кривая опыта (обучения) представляет собой полученную эмпирическим путем или прогнозируемую зависимость себестоимости единицы продукции от различных факторов:

      экономии на постоянных затратах в результате увеличения масштабов производства (при каждом его удвоении издержки сокращаются примерно на 20—30 процентов);

      выявления скрытых организационных резервов;

      совершенствования базовых технологий;

      накопления производственного и коммерческого опыта, роста квалификации (эффект обучения).

     Кривая позволяет проследить динамику издержек, определяемую перечисленными факторами и показывает, что главным условием их снижения является расширение сбыта. [7]

     Кривая жизненного цикла характеризует зависимость между объемом сбыта продукции в натуральных или стоимостных показателях и фазами жизненного цикла продукта (их выделяется пять) [2].

     На фазе внедрения нового товара на рынок потребители еще мало знают о нем и его свойствах, поэтому увеличение объема продаж и доли рынка происходит медленно. Из-за ограниченности конкуренции цены достаточно высоки, что позволяет возместить повышенные затраты на рекламу, улучшение качества, развитие системы сбыта и стимулирование продаж.

     На фазе роста товар признан рынком. В результате увеличиваются объем и темп роста продаж и прибыли, снижается себестоимость. Цена при этом может оставаться прежней или падать, но медленнее издержек. Конкуренция ведется в основном за величину рыночной доли. Основная цель фирмы состоит в проникновении на новые рынки, что требует точного планирования, совершенствования технологии производства, использования эффекта масштаба [2].

     На фазе замедления роста снижаются его темпы и прибыльность продаж. Поэтому интенсифицируются процессы инноваций, слияний и поглощений; усиливаются связи с существующими клиентами и стимулирование спроса с их стороны на конкретный продукт; активизируется выход на мировые рынки; происходит оптимизация издержек и цен в соответствии с условиями конкуренции (т. е. растет роль ценового фактора).

     На фазе зрелости издержки производства минимальны, а прибыль максимальна (на этой стадии фирма получает 70 процентов всего ее объема). Сокращаются затраты на исследования и разработки, но совершенствование товара продолжается. Фирма, прежде всего, занята защитой своих рыночных позиций от конкурентов. Цены стабильны, но могут и снижаться, если этого требует конкуренция. Происходят укрепление распределительной сети, снижение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен [2].

     На фазе заката издержки производства начинают расти, прибыль падает. Прекращаются работы по совершенствованию товара и его реклама. Цены снижаются, и начинается подготовка к снятию товара с производства и замене его новыми образцами.

     Концепция жизненного цикла продукта позволяет своевременно определить его переломные точки и разработать соответствующую хозяйственную политику. С ее помощью можно также сформировать оптимальную структуру производства и приводить возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка [2].

Метод PIMS

     Среди методов однопродуктового анализа наиболее научно обоснованным является метод PIMS (Profit Imprakt of Marketig Strategу), впервые реализованный компанией “Дженерал Моторс” с участием Гарвардской школы бизнеса в начале 70-х гг.

     Метод PIMS основывается на установлении количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на показатели эффективности предприятия (в частности, рентабельность капитальных вложений, валовая прибыль) [7] .

     Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм в Северной Америке и Европе по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели, что позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

    Ключевая теоретическая предпосылка модели PIMS состоит в том, что эффективность любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами, которых в целом выделено 37. Наиболее существенными из них являются следующие:

1. Вертикальная интеграция, степень которой характеризуется отношением объема чистой продукции (добавленной стоимости) к обороту.

2. Капиталоемкость, чей высокий уровень уменьшает прибыль и рентабельность.

3. Относительное качество продукции.

4 Производительность (оборот на одного работающего).

5. Конкурентная позиция (большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль).

6. Изменение доли рынка (чем выше темпы ее роста, тем выше прибыль).

7. Инновационная деятельность, характеризуемая долей затрат на исследования

и разработки в обороте (повышение активности НИОКР улучшает результаты).

8. Качество продукции, характеризуемое разностью между долей ее оборота, однозначно превосходящей продукцию всех конкурентов, и долей оборота аналогичной или худшей, чем у них, продукции.

9. Частота производственных заказов.

10. Объем сбыта в абсолютном выражении и проч. [2]

К сожалению, анализ с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т. д.

     В то же время данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот метод может быть реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса и с этой точки зрения для условий отечественного бизнеса имеет ограниченное применение [5] .

Глава 2 Разработка стратегии развития на примере ООО «Витраж»

г. Зеленогорска Красноярского края

     В качестве объекта исследования выбрано ООО «Витраж». Данное предприятие расположено в г. Зеленогорске Красноярского края.

     ООО «Витраж» является малым предприятием, оно создает рабочие места для 20 человек. Основными направлениями деятельности является:

-производство пластиковых окон и дверей из ПВХ и остекления;

- производство прочих пластмассовых изделий;

- розничная торговля строительными материалами;

-подготовка к продаже.

     Имущественный комплекс составляет более 4 млн. руб., производство представляет собой цех для производства окон и дверей из ПВХ и остекления. Технологическая линия установлена на площади в 429,6 кв.м. Помещение цеха капитальное кирпичное строение, находящееся в собственности предприятия. Данный цех оснащен оборудованием COMALL, PERTIKI (Италия), участком резки подоконников и отливов, участком по изготовлению арочных конструкций. Как обязательное дополнение к основному оборудованию существуют все необходимые принадлежности для производства пластиковых окон и дверей, остекления – ручной инструмент, автоматический инструмент, рабочие столы, стеллажи, конструкции для транспортировки окон, измерительный инструмент, стойки под образцы и другое.

     Доставка продукции и сырья, материалов и комплектующих, а также рабочих и специалистов на места установки, осуществляется собственным транспортом.

     Рынком сбыта продукции является г. Зеленогорск. Организация также заключает договоры на производство и реализацию продукции за пределами города.

Предприятие строит свою работу на высоком уровне производства и обслуживания. За время работы организация зарекомендовала себя с позиции надежной фирмы, выпускающей только качественную продукцию.

2.1 Анализ среды ООО «Витраж»

     Разработка стратегии развития ООО «Витраж» начинается с анализа среды, в которой она функционирует.

     Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

     Рассмотрим анализ макроокружения ООО «Витраж».

Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, а также мнения и заключения экспертов.

     Качественная характеристика макросреды предприятия требует подробного описания 5 основных сфер: политической, экономической, технологической, социально-демографической и экологической.

     Ситуация, сложившаяся в стране и крае в указанных средах, безусловно, влияет на деятельность предприятия и оказывает воздействие на его конкурентные возможности. Наибольшее влияние на предприятие оказывают экономические и политические факторы.

     Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К угрозам следует отнести дефицит государственного бюджета, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи.

     Финансовое положение ООО «Витраж» напрямую зависит от экономической ситуации в Красноярском крае. При задолженности в бюджет и жесткой налоговой политике фирма теряет значительную часть прибыли. При этом все зависит от покупательской способности населения. Поэтому экономическая и политическая стабильность в Красноярском крае является залогом успешного существования предприятия.

     К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности, применение новых технологий, производство новых видов продукции.

Анализ среды непосредственного окружения.

     Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ООО «Витраж» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Анализ среды непосредственного окружения

     Предлагаемая продукция ООО «Витраж» обладает следующими основными преимуществами, перед окнами, изготовленными по традиционным технологиям:

   окна, изготовленные по технологии «REHAU», благодаря трехкамерному строению профиля лучше сохраняют тепло зимой и защищают от жары летом;

   система двойного резинового уплотнения исключит сквозняк, попадание пыли в квартиру, а в сочетании с нашим стеклопакетом обеспечивают комфорт и защиту от постоянно возрастающих уличных шумов;

   пластиковые окна не нужно периодически красить, они не подвержены гниению и деформации, что, несомненно, позволит сократить расходы в будущем;

   пластиковые окна экологически безвредны, по пожарной безопасности в три раза превосходят деревянные.

   разнообразие изделий по дизайну, стилю и цвету позволяет вписать данную продукцию в любой интерьер коттеджа, квартиры, дачи, офиса, административного здания.

     В г. Зеленогорске в области пластиковых окон представлена продукция шести фирм. При применении современных маркетинговых технологий и с учетом передовой технологии производства организация ООО «Витраж» сможет успешно конкурировать на рынке.

     Маркетинговые исследования показали, что в последнее время очень интенсивно развивается производство пластиковых окон, а также конструкций из деревянных и дерево-алюминиевых профилей с термовставками из пластика. В общей сложности мощности по выпуску пластиковых окон и дверей в России уже превышают 2 млн. м2 в год. Сегодня в России имеется большой выбор материалов: для производства окон и дверей. Приверженцы каждого материала приводят свои аргументы в его пользу.