Методы выработки стратегии

     Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов [3].

     Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл.1.4).

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при появлении, а в строках – вероятность ее наступления [2].

Таблица 1.4- Матрица угроз

     Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

     Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

     Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное  отслеживание  их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения [3].

     SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (табл.1.5).

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

                    важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

                    влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

                    направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Таблица 1.5 - Профиль среды

     Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке можно заключить, какие из факторов среды имеют большое значение для организации, а какие факторы заслуживают меньшего внимания [3] .

Матрица БКГ

     Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) [2].

     Матрица БКГ, именуемая также матрицей «рост-доля рынка», использует два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:

      темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности;

      долю рынка относительно самого опасного конкурента как характеристику конкурентоспособности [3].

     По каждому критерию оценка осуществляется по двоичной системе: высокие или низкие темпы роста рынка и большая или малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица с четырьмя квадрантами, каждому из которых соответствуют различные направления деятельности компании: «Вопросительные знаки», «Звезды», «Дойные коровы», «Собаки» (рис. 1) .

Рисунок 1- Матрица BCG «рост — доля рынка»

     В этой матрице срединная горизонтальная линия по оси «темп роста рынка», отделяющая «звезды» и «знаки вопроса» от «дойных коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассматриваемом рынке или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма. Срединная вертикальная линия, проходящая по оси «относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойных коров» от «знаков вопроса» и «собак», соответствует единице в соотношении между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару [3].

     Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия.

     «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста в этом квадранте могут быть нулевыми. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

     «Собаки» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости или упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда - для заполнения ниши, чтобы не вводить конкурентов в «искушение». Приоритетная стратегия — это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

     «Знаки вопроса» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Эта самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «знаки вопроса» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звездную» категорию, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать [3].

     «Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих познаний, «звезда» может быстро превратиться не только в «корову», но и в «собаку» [3].

     В рамках матрицы БКГ можно предложить следующие варианты стратегий:

1.      Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками");

2.      Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;

3.      "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачных "знаков вопроса" и "собак";

4.      Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций [4].

     Таким образом, в результате проведения портфельного анализа с помощью матрицы БКГ предприятие может оценить конкурентоспособность основных продуктов с тем, чтобы определить направления своего развития (рост, стабильность или сокращение) и определить размеры вложения или наоборот изъятия капитала по отношению к каждой конкретной бизнес-области.

     Одним из главных достижений матрицы БКГ явилось то, что она установила жесткую связь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями фирмы. Но у нее есть и ряд недостатков, которые отмечаются многими авторами в экономической литературе. Перечислим основные из них:

      в матрице используются только два показателя: рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

      критерии высокий – низкий (о темпах роста) являются недостаточными (существуют средние темпы роста);

      четыре варианта положения компании не всегда точно отражают деятельность компании. Компания с высокой относительной долей рынка может не быть «звездой» с точки зрения прибыльности;

      привлекательность бизнес – единицы зависит не только от относительной доли рынка и темпов роста отрасли;

       инвестирование в «Вопросительный знак» не является залогом перехода в «Звезду».

     Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации с многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу. Она позволяет дать ответы на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в этой сфере должна выбрать фирма, как наилучшим образом распределить ресурсы. Однако она не позволяет принимать однозначные решения [2].

Матрица Мак-Кинси

     Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ, был предложен компаний General Electric (GE). Матрица была разработана при участии консалтинговой фирмы Mc. Kencey для анализа собственного портфеля компании GE и получила название «экран бизнеса» [6].

    Она многокритериальна, поскольку основана на признании того, что привлекательность рынка, как и конкурентоспособность фирмы, определяется не только темпами роста и захваченной в нем доли рынка, но и другими факторами. С ее помощью можно позиционировать фирму относительно привлекательности рынка и конкурентных преимуществ продукции.

     Привлекательность рынка представляет собой интегральную оценку емкости рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов и интенсивности конкуренции, особенностей государственного регулирования, оценку текущей и перспективной прибыльности, входных и выходных барьеров, величины производственного и маркетингового эффектов, положения с трудовыми ресурсами, других социально-экономических и политических характеристик данного рынка.

     Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как: производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала [2].

     Для построения матрицы GE рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (например, ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной бизнес-единицы.

     Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти - высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.