Методи формування стратегічних цілей компанії

План

1.Розробка місії і визначення мети фірми

1.1 Визначення  місії. Стратегічні цілі

1.2 Поняття, види та принципи формулювання цілей організації                            1.3  Система показників розвитку підприємств.

Розділ 2. Стратегічний аналіз і діагностика

2.1 Методична  основа стратегічного аналізу 

2.2 Зовнішній  аналіз 

2.3 Внутрішній  аналіз 

Розділ 3. Стратегічний вибір. Розробка стратегії 

3.1 Оцінка  альтернатив стратегічного розвитку 

3.2 Підходи  до формування моделі 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 1.Розробка місії і визначення мети фірми

1.1. Визначення місія. Стратегічні цілі.

        Управління розвитком  підприємства має цілеспрямований характер, тобто передбачає досягнення поставлених цілей (рис.1). Ціль підприємства можна окреслити як конкретний стан окремих характеристик підприємства, якого необхідно досягнути за певний період.

 

Рис. 1. Ієрархія взаємозалежності місії, стратегії та цілей підприємства [2, с. 172]

 

        Очевидно, що розташування місії підприємства на вершині піраміди показує її важливість.

Загальна (базова) стратегія  розвитку підприємства являє собою  шлях реалізації місії та містить  функціональні стратегії підприємства (операційна, фінансова, інвестиційна, виробнича, маркетингова, інноваційна, кадрова та інші стратегії). Як видно з рис.1, постановка цілей розвитку підприємства відповідно до вибраних стратегії є підніжжям цієї піраміди.

         Використовуючи окреслену ієрархію взаємозалежності місії, стратегії та цілей підприємства, зупинимось детальніше на кожному з них. Основна загальна ціль підприємства, чітко виражена причина її існування називається місією [3, с. 262]. Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрями та орієнтири для розвитку організації, забезпечує правовий статус фірми [3, c. 169]. Отже, місія є головною метою існування підприємства, яка зумовлює вибір системи підпорядкованих цілей для забезпечення її досягнення.

          Цілі у літературних джерелах та на практиці трактуються доволі неоднозначно, що зумовлює необхідність дослідження семантики цієї категорії. Різні погляди авторів на тлумачення терміна «ціль» наведено у табл. 1.

                                                                                                                    Таблиця 1

                                     Трактування терміна “ціль”

 

Літературні джерела	Стор.	Трактування терміна «ціль» у  джерелах
Коломойцев  В.Е. Універсальний словник економічних  термінів: Навч. посібник. –  К.: Молодь, 2000. – 384 с.	332	Ціль – сенс існування компанії. Звичайно він конкретизується в одному з таких варіантів: дії в інтересах однієї із заінтересованих груп (в інтересах клієнтів – добра мета або акціонерів); дії в інтересах більш ніж однієї із заінтересованих груп.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 704 с.	698	Ціль – конкретний кінцевий стан чи результати, яких прагне досягти група у співпраці. Формальні організації визначають цілі через планування.
Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія і практика. Підручник. – 2-ге вид., перероб. І доп. – Тернопіль: Карт-бланш, 2003. – 490 с.	169	Цілі - розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй.
Гаврилишин  Б.Д. Економічна енциклопедія у трьох томах. – К.: Видавничий  центр «Академія», 2002.	883	Ціль – основа побудови критеріїв оцінки діяльності організації, виявлення проблем (різниця  між бажаним і досягнутим рівнем) і прийняття відповідного управлінського рішення. Цілі підприємств  – конкретні кінцеві результати, що формуються в процесі планування, вироблення стратегії підприємства окремими власниками, групами керівників, а частково й акціонерами.
Стадник В.В., Йохна  М.А. Менеджмент: Посібник. –  К.: Академвидав, 2003. – 464 с.	73	Ціль – бажаний  стан об’єкта або бажаний кінцевий результат діяльності.
Пилипенко А.А., Пилипенко С.М., Отенко І.П. Менеджмент: підручник. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2005. – 457 с. Герасимчук  В.Г. Стратегічне управління  підприємством. Графічне моделювання. –  К.:КНЕУ, 2000. – 360 с.	103	Цілі – це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність. Ціль визначає конкретний кінцевий стан економічної системи, встановлює напрямки розвитку бізнесу і соціальної сфери, дає змогу сформувати систему пріоритетів, раціонально розподілити обмежені ресурси, сконцентрувати зусилля в конкретній сфері.
Тимощук М.Р., Кузьмін  О.Є., Фещур Р.В., Шуляр Р.В., Подольчак Н.Ю., Олексів І.Б. Планування соціально- економічного  розвитку підприємств: Монографія. –  К.УБС НБУ, 2007. – 449с.	41	Формування  цілей розглядається як встановлення параметрів очікуваного найприйнятнішого стану на фіксований момент часу (за певний проміжок часу) у процесі його розвитку з урахуванням динаміки зовнішнього середовища та виробничого потенціалу підприємства.

 

         Отже, ціль – це встановлення  бажаних параметрів кінцевого  стану за певний проміжок часу  в процесі розвитку, на досягнення  яких спрямована діяльність організації з урахуванням підпорядкованості місії та впливу різних чинників (мінливості зовнішнього середовища, потенціалу тощо).

     

1.2 Поняття, види та принципи формулювання цілей організації

         Цілі, на відміну від місії організації, фіксують конкретні стани, до яких прагне організація, тому ціль трактують як критерій її успіху чи невдачі. 
          Цілі є вирішальними для ефективної роботи підприємства. Уся сукупність цілей встановлюється у таких сферах діяльності, як доходи організації, потреби та добробут працівників, робота з клієнтами, соціальна відповідальність тощо. Класифікація цілей дає змогу конкретизувати завдання при використанні відповідних механізмів та методів за кожним класом цілей. У результаті дослідження наукових джерел [8; 10–12] пропонуємо загальну класифікацію цілей підприємства (див. табл. 3).

       Будь-яка ціль складається з трьох елементів: певного показника, за яким перевіряють виконання критерію; засобу вимірювання або масштабу для оцінки величини показника і завдання — певного значення масштабу, якого організація прагне досягти. Наприклад, для основної економічної цілі організації показником може бути рентабельність капіталу; засобом вимірювання — середня рентабельність для певного періоду, а завданням — конкретне її значення, якого організація прагне досягти. 
Організація має систему цілей, які визначаються її положенням у зовнішньому середовищі, внутрішньою структурою, функціями тощо. При цьому цілі різних організацій можуть істотно відрізнятися. Класифікацію можливих цілей організації подано в табл. 2. 

За періодом часу цілі поділяються на три види: довго-, середиьо- і короткострокові. Довгострокові  охоплюють період від десяти до двадцяти п'яти років, хоч у деяких випадках довгостроковими можна вважати і цілі, яких досягають через три-п'ять років. Середньострокові цілі конкретизують орієнтири, визначені на більш тривалу перспективу. Короткострокові цілі характеризуються більшою конкретизацією та деталізацією (часовий горизонт — один-два роки) і здебільшого зазначають, що треба досягти (в кількісному виразі), коли і хто конкретно (який підрозділ чи працівник організації) несе відповідальність за реалізацію цілі. 
Беручи до уваги існуючий стан організації, її перспективи та характер діяльності, цілі можуть відображати тенденції до зростання, стабілізації та скорочення. Цілі зростання відображають співвідношення між темпами зміни обсягу продажу та прибутку організації й галузі загалом. Залежно від того, яким є це співвідношення, темпи зростання організації можуть бути дуже швидкими, стабільними або сповільненими. Ціль швидкого зростання є найпривабливішою, але складною для реалізації. 
Досягнення стабільного зростання передбачає, що організація розвиватиметься такими ж темпами, як і галузь загалом (прагнення до збереження своєї частки ринку). Ціль скорочення вибирають тоді, коли організація з різних причин вимушена розвиватися повільнішими темпами, ніж уся галузь (у деяких випадках мова йде про зменшення своєї частки ринку). Скорочення не завжди пов'язане з кризовими явищами і може вибиратись організацією після періоду швидкого зростання. 
За критерієм зміст діяльності організації цілі можна умовно поділити на економічні і неекономічні. Економічні цілі виражаються у кількісних і якісних показниках господарської діяльності. До неекономічних належать організаційні, наукові, соціальні, технічні цілі тощо. 
Діяльність організації охоплює певні функціональні сфери (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, інновації), що відповідно пов'язано з досягненням певних цілей для кожної з них. Організація не може зосереджуватись на одній-єдиній цілі, а має визначати кілька найбільш вагомих орієнтирів, дій. Під час формулювання цілей особливу увагу звертають на такі напрями: прибутковість (обсяг прибутку, дохід від інвестованого капіталу, співвідношення прибутку й обсягу продажу тощо); ефективність (собівартість одиниці продукції, фондовіддача основних фондів тощо); продукція (зміна номенклатури й асортименту продукції, виготовлення нових виробів тощо); ринок (обсяг продажу, частка на ринку відповідних товарів тощо); виробнича потужність (приріст потужності організації загалом або її структурних підрозділів); персонал (зниження плинності кадрів, підвищення рівня кваліфікації працівників, поліпшення умов праці тощо). 
В організації, яка має декілька (найчастіше три-чотири) рівнів управління, формується ієрархія цілей, яка є декомпозицією цілей вищих рівнів. Цілі вищого рівня мають узагальнюючий характер і триваліший горизонт їх реалізації, в свою чергу, цілі нижчого рівня є засобами досягнення цілей вищого рівня. Ієрархія цілей відіграє особливо важливу роль, тому що забезпечує орієнтацію всіх підрозділів на досягнення цілей найвищого рівня. У випадку правильної побудови ієрархії цілей кожний підрозділ і конкретний виконавець, досягаючи власної мети, сприяють досягненню загальної мети організації. 
Визначення цілей є необхідним для успішного функціонування організації в перспективі, а їх неправильне формулювання може призвести до серйозних негативних наслідків. Досвід свідчить, що організації, менеджери яких визначають цілі для кожного базового показника діяльності та докладають максимальних зусиль для їх досягнення, мають більше шансів на успіх у конкурентній боротьбі. Отже, ціль є основою побудови критеріїв оцінки діяльності організації, виявлення проблем (різниця між бажаним і досягнутим рівнем) і прийняття відповідного управлінського рішення. Класичною стала фраза засновника компанії "Х'юлетт-Пакард": "Неможливо управляти тим, що неможливо виміряти... Все, що вимірюється, досяжне". 
При формулюванні цілей дотримуються таких правил: 
Цілі повинні бути досяжними, тому що нереальна для досягнення ціль зумовлює демотивацію працівників і втрату ними основного орієнтира. Для того, щоб намічені цілі були стимулом організації у використанні наявного потенціалу, вони мають відповідати критерію: "важко, але можливо". 
Цілі повинні бути гнучкими: сформулювати їх потрібно так, щоб можна було забезпечити коригування відповідно до тих змін, які відбуватимуться в оточенні. 
Цілі мають підлягати вимірюванню: кількісний вимірник дає змогу оцінити рівень їх досягнення. 
Цілі повинні бути конкретними, чітко визначати терміни і виконавців. Чим конкретніша ціль, тим легше вибрати відповідну стратегію її реалізації. ' 
Цілі мають бути сумісними. Сумісність передбачає, що довгострокові цілі повинні відповідати місії, а короткострокові — довгостроковим. У великій організації має бути сумісність між цілями різних структурних підрозділів і рівнями управління. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи їх, поліпшує результати діяльності організації. 
Іноді перелічені особливості цілей називають SMART-характеристикою. SMART — це абревіатура п'яти слів і понять (specific — точне формулювання, measuruble — придатна до вимірювання, achievable — досяжна, related — сумісність, time-bound — визначеність часу її досягнення). 
Дотриматись усіх зазначених вимог доволі складно, а іноді й неможливо, тому що деякі з них є взаємозаперечуваними (наприклад, конкретність заперечує гнучкість). Вважають, що цю проблему можна подолати, якщо враховувати та аналізувати взаємодоповнювальні вимоги. Практично це зводиться до визначення важливості кожної з вимог. 
При формулюванні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей: 
конфліктність: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої; 
комплементарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої; 
індиферентність: цілі не впливають одна на одну. 
Таким чином, цілі є обов'язковою умовою успішного функціонування та виживання організації в перспективі, але зробити правильний стратегічний вибір можна тільки за умови відповідно сформульованих цілей розвитку організації.

 
1.3  Система показників розвитку підприємств.

         Цілі повинні відповідати певним характеристикам для успішної їх реалізації, зокрема вони повинні бути конкретні та вимірювані, орієнтовані в часі, досяжні, гнучкі, зрозумілі, сумісні та неруйнівні [14, c.262–268; 15, с.116–117].

         Будь-яка ціль містить такі елементи: показник, відповідно до якого перевіряють її виконання (рентабельність капіталу); засіб вимірювання чи масштаб, щоби оцінити значення цього показника (середня рентабельність для певного періоду); завдання, тобто певне значення масштабу, якого необхідно досягти (конкретне значення рентабельності, якого підприємство прагне досягти) [1,с.883–884].

        Переважно ціль визначають у вигляді ідеального стану підприємства у майбутньому, можливість досягнення якого оцінюється з урахуванням різних чинників – особистісних (генетичних) чи зовнішніх (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

           Рис. 2. Фактори впливу на формування цілей підприємства [8, с.73–77]

          Як правило, підприємство має систему цілей, що визначається внутрішньою структурою, сферою діяльності, становищем у зовнішньому середовищі тощо. Перед підприємствами стоїть не одна ціль, а декілька залежно від можливостей та потенціалу для функціонування та розвитку. Не виключено, що цілі функціонування та цілі розвитку можуть суперечити одна одній. Тому важливо передбачити їх взаємозалежність та спрямованість на загальну досяжну мету.

         Між цілями повинна існувати чітка ієрархія. Кожен структурний підрозділ ставить свої цілі, сумісні з цілями інших підрозділів, так, щоб вони органічно вписувалися у визначення головної цілі діяльності підприємства. Отже, головна мета досягається при реалізації цілей нижчого рівня [10,c. 30].

         Складні цілі організації структурують при використанні такого інструменту, як дерево цілей [16, с. 92]. Вищий рівень дерева цілей являє собою головну мету функціонування підприємства, яка розгортається в ієрархічну структуру. Кількість рівнів залежить від оргструктури підприємства, складності цілей. Основою дерева цілей є задачі, в яких встановлюються окремі роботи, визначаються засоби та терміни виконання. Кожен захід повинен відповідати цілям вищого рівня і бути матеріально підкріпленим. Для кожного заходу повинні бути визначені витрати та очікуваний ефект.

         Дерево цілей дає змогу відобразити розподіл цілей підприємства на локальні цілі (підцілі) різних ієрархічних рівнів. Цілі одного рівня можуть бути взаємодоповнювальними (коли досягнення однієї з цілей допомагає досягненню інших цілей цього рівня) або конкурентними (різнонапрямленими). «Дерево цілей» будується на основі координації цілей. Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати не пов’язані між собою напрями діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства. Горизонтальна координація забезпечує ефективніше використання виробничого потенціалу та його частин. Для цілей одного рівня необхідно враховувати їхню вагомість за допомогою коефіцієнта вагомості αi, для якого виконується така вимога [12, с.43]:

                                                                                                                          (1)                                            

             Основна ідея побудови «дерева цілей» – це декомпозиція. Декомпозиція (розукрупнювання) – це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру місії, вибраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв’язок.

Цілі верхнього рівня  – це стратегічні цілі підприємства, які необхідно реалізовувати  у довгостроковій перспективі. На рівні нижче – середньострокові цілі, які є вимірюваними. Корінь дерева цілей – це оперативні цілі підприємства, основними вимогами до яких є вимірюваність, адресованість тощо.

         Основне правило побудови «дерева цілей» – це повнота редукції. Повнота редукції –зведення складного явища, процесу або системи до простіших складових, тобто мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня.

         Вимоги до побудови «дерева цілей» такі: повнота відображення процесу; на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів; декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні повинна виконуватися за одним методологічним підходом; усі цілі мають бути узгоджені в термінах робіт.

         Сьогодні набуло поширення поняття «управління за цілями» (MBO – management by objectives), тобто управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, які стоять перед підприємством. Важливим є визначення повноважень та обов’язків усіх працівників, складання планів для досягнення поставлених цілей, контроль роботи та оцінка отриманих результатів (рис. 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

                      

                      Рис. 3. Модель управління за цілями (за А. Райа) [11]

             Переваги управління за цілями такі: підвищення продуктивності за рахунок чіткого розуміння цілей; підвищення мотивації до роботи; особиста зацікавленість кожного у досягненні цілей; удосконалення системи контролю та оцінки роботи. Однак управління за цілями стає малоефективним, якщо не залучено керівників усіх рівнів, за відсутності особистої мотивації, поганого контролю. Конкретно поставлені цілі дисциплінують виробничі стосунки між працівниками, оскільки їхнє досягнення легко виміряти. З одного боку, працівники мають уявлення щодо нього, з іншого боку, нереально завищені цілі можуть призвести до надто сильного тиску на  працівника. Тому цілі підприємства повинні бути пов’язані, наскільки це можливо, з індивідуальними цілями працівників.