Методы выработки стратегии

2. Оценить «силу» бизнеса / конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса [5].

3. После оценки привлекательности и конкурентоспособности товара строится многокритериальная матрица (рис.2).

Рисунок 2- Матрица Дженерал-Электрик

     По каждому измерению представленной матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:

      в зоне "А" привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак" в матрице БКГ;

      зона "В" является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация "знака вопроса". Стратегия — селективный рост;

      зона "С" соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;

      в зоне "Д" ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия "низкой активности" заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент "дойной коровы".

Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1.     Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2.     Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности,

3.     Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4.     Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

5.     Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества [5].

     В целом матрица Мак-Кинси является более совершенной, потому что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов [5].

Матрица Ансоффа

     Разновидностью портфельных матриц является также матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка [5].

     Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

      горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые;

      вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (рис.3) .
 

Рисунок 3 - Матрица Ансоффа

     Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия проникновения на рынок, стратегия развития продукта, стратегия расширения рынка, диверсификации.

     Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт – существующий рынок).

Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

        увеличение доли рынка

        увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

        увеличение количества использования продукта

        открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

     Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок).
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

        географического расширения рынка

        использования новых каналов дистрибуции

        поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

     Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок).
Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

        придание новых свойств продукту или добавление продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов;

        расширении продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов);

        разработке нового поколения продуктов;

        разработке принципиально новых продуктов.

     Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок).
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

1.      компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;

2.      новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;

3.      когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;

4.      развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Матрица ШЕЛЛ/ДПМ

     Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл.

     Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

     Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – Мак-Кинси». В ней, также как и в модели «Дженерал Электрик – Мак-Кинси», могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. Отличие матрицы Шелл/ДПМ состоит в том, что в ней сделан больший упор на оценку количественных параметров.

С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – Мак-Кинси»).

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y- перспективы отрасли.

Рисунок 4 - Матрица Шелл/ДПМ

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии.
     Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

     Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции [6] .

     Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

     Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

     Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу [6].

     Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
     Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.

     Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль[6].

     Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
 

Матрица фирмы «Arthur D. Little» 

     Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.

В ее основе лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

     Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4 * 5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений.

     Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (вертикальная ось), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (горизонтальная ось).

Рисунок 5 - Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Следует указать, что фирмой «Arthur D. Little» предлагается набор стратегий, соответствующих точечной позиции бизнес-единицы на матрице (табл. 1.6).

Таблица 1.6 - Предлагаемые стратегии фирмы Arthur D. Little