Менеджмент як наука, практика і мистецтво

У процесі управління менеджер обґрунтовує і приймає  рішення в ситуаціях високої  динамічності та невизначеності з використанням  сучасних інформаційних технологій та досягнень науки у сфері  процесів, методів, форм управлінської  діяльності; веде постійний пошук нових можливостей, залучає і використовує для рішення поставлених завдань ресурси з найрізноманітніших джерел, домагаючись підвищення ефективності діяльності об'єкту управління.

21.Зміст роботи керівника:1)плануй,2)роби,3)дивись,4)впливай. Ключові аспекти управлінськ.діяльності:1)прийняття рішень 2)вирішення проблем 3)взаємовідносини між членами колективу 4)ефективний обмін інформацією 5)ведення переговорів 6)соц..та економічн.компетентність та відповідальність..  Функціональні складові управління: 1)Політика і стратегія компанії 2)Виробництво 3)Закупівля і забезпечення ресурсами 4)Фінанси 5)Маркетинг і збут 6)Кадри.Навчання і підвищ кваліфікації 7)Організаційні відносини 8)Обслуговування споживачів 9)Науково-досліда та інноваційна діяльність 22.Лідерство-здатність людини чинити вплив на особу або групу осіб направляючи їх зусилля на досягнення певних цілей Влада-Можливість або офіційне право одних осіб впливати на поведінку інших,давати накази,вказівки,розділяти завдання,стимулювати чи карати. Корінь влади- піраміда маслоу. Форми упр впливу: навіювання, погроза, переконання, підкуп, прохання, наказ. влади: примус, винагорода, еталонна влада, експертна, законна(рац, трад, харизмат)  Класифікація управлінського персоналу: -інституційний(керівник вищої ланки) -Управлінський(керівник середньої ланки) -Технічний(керівники низької ланки)У теорії та практиці менеджера розрізняють: 1)лінійних керівників 2)функціональних управл.виконанням певної функції підприємства(персонал,вир-во,марк-г)23.Стиль керівництва-сукупність найбільш часто застосованих менеджером,принципів,методів Класифікація:-авторитарний(одноосібно вирішує проблеми)-демократичний(перед прийняттям рішення,радиться з колегами)-ліберальний(чекає вказівок від керівника,просить,благає)-змішаний(прагне бути в курсі суч.проблем,пропонує,наказує,узгоджує,займ.кадрами ситуативно)

24. Самоменеджмент – це послідовне і цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці, для того, щоб оптимально і зі змістом використовувати свій час.  Самовдосконалення - це розуміння себе, сильних та слабих сторін і пошук шляху до вдосконалення.Тайм-менеджмент:Управління часом-сукупність методик оптимальної організації для виконання поточних завдань,проектів та планування подій При ефект.Тайм-менеджменті  необхідно: 1)60% часу спланув.40%вільні на непередб.спонт.роботи 2)Для забезпеч.реальності слід планувати такий обсяг завдання ,з якими людина реально справиться 3)Необх.постійно фіксувати витрачений час 4)Необхідно Розподіляти свої завдання на:-довго-середньо-короткострокові 5)Необхідно дотримуватись регулярності,систематичності,послідовності

25. Ділова кар'єра – це поступове просування працівника по щаблям службової ієр архії або послідовна зміна сфери діяльності в межах певної організації впродовж всього трудового життя, а також відповідна зміна розмірів винагороди та можливості самореалізації на кожному етапі кар'єрного зростання. Етапи:  1. Попередній етап до 25 років.Необхідність у навчанні, випробування на різних роботах: моральні потреби – початок самоствердження; фізіологічні потреби – безпека існування. 2. Етап становлення до 30 років.Необхідність оволодіння роботою, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця та керівника; моральні потреби – самоствердження, початок досягнення незалежності; фізіологічні та моральні потреби – безпека існування, здоров’я нормальний рівень оплати праці. 3. Просування до 45 років.Просування по службовій драбині, набуття нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації; моральні потреби – зростання самоствердження, досягнення більшої незалежності, початок самовираження; фізіологічні та моральні потреби – здоров’я, високий рівень оплати праці. 4. Збереження до 60 років.Досягнення вершин вдосконалення кваліфікації фахівця або керівника.Навчання молоді; моральні потреби – стабілізація незалежності, зростання самовираження, поваги; фізіологічні потреби – підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел прибутку. 5. Завершення до 65 років.Вихід на пенсію. Підготовка до переходу на новий вид діяльності на пенсію, моральні потреби – стабілізація самовираження, повага; фізіологічні потреби – збереження рівня оплати праці й підвищення інтересів до інших джерел прибутку. 6. Пенсійне після 65 років.Заняття новим видом діяльності; моральні потреби, самовираження у новій сфері діяльності, стабільна повага; фізіологічні потреби – розмір пенсії, інші джерела прибутку, стан здоров'я.

26. Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи, яка спрям.  на вирішення проблемної ситуації. У кінцевому підсумку управлінські рішення є результатом управлінської діяльності. управлінські рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реальність управлінських завдань. 1. Суть і види управлінських рішень Управлінські рішення класифікують за такими ознаками.: За роллю в досягненні цілі організації, стратегічні й тактичні, За часовим горизонтом: прогнозні, планові, оперативні,  За результатами: вірогідні, детерміновані,  За мірою жорсткості: директивні, рекомендувальні, орієнтуючі,  За періодом дії: довгострокові, середньострокові, короткострокові, За функціональним змістом: організуючі, координуючі, активізуючі, регулюючі, контролюючі, За широтою охоплення: вибіркові, систематичні, суцільні, За об'єктами: виробничі, фінансові, кадрові тощо, За способом прийняття: одноосібні, сумісні, консультативні, парламентські, За ступінню універсальності: загальні, спеціальні,  За визначеністю: запрограмовані, незапрограмовані,  За наслідками: ризикові, без ризикові, За характером: творчі, стандартні. Залежно від виду проблем, які стоять перед організацією, та підходів їх вирішення у процесі формування управлінських рішень, їх розділяють на інтуїтивні, основані на судженнях та раціональні рішення. Інтуїтивні управлінські рішення – це вибір альтернативи чи варіанта на основі відчуття, що вона або він правильні.  Управлінське рішення, засноване на судженнях – це вибір альтернативи на основі знань або досвіду.  Раціональне управлінське рішення – це вибір альтернативи за допомогою об’єктивного аналітичного процесу. До аналітичного процесу належать діагностика проблем, формування критеріїв обмежень, скорочення числа альтернатив, оцінка альтернатив та вибір альтернатив.

27. технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати такі стадії. Стадія підготовки — проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення й формулювання проблем, які потребують розв'язання.■ Стадія ухвалення — здійснюються розробка та оцінка альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.■ Стадія реалізації — розробляються заходи для конкретизації рішення й доведення його до виконавців; здійснюється контроль за його виконанням; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату, отриманого від виконання рішення. Процес прийняття рішень  У процесі прийняття управлінських рішень менеджеру необхідно відповісти на такі питання: що робити, як робити, кому доручити роботу, що це дає тощо. Процес прийняття управлінських рішень досить складний і багатогранний, а також залежить від кваліфікації керівника, його стилю керівництва, ситуації, культури організації та ін. Найбільш визнаним підходом до прийняття управлінських рішень є дотримання процедури і виконання обов’язкових дій: розпізнавання проблеми, встановлення цілей розв’язання проблеми, вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення інформації, обгрунтування реарістичних альтернативних дій, порівняння та відбір альтернатив, формулювання та видавання рішень. 1)Прийняття рішень 2)розпізнавання проблеми 3)цілі щодо розв’язування проблем 4)аналіз проблем 5)обґрунтування проблем  6)відбір альтернатив 7)формування та видання рішень

28.Методи прийняття рішень • постановки проблеми;• виявлення способів вирішення проблеми;• оцінка варіантів і вибір найкращого рішення;• реалізація рішення. До основних методів прийняття управлінських рішень належать: матричний, теорії ігор, дерево рішень, аналітично-систематизаційний, ділових ігор, груповий тощо. Матричний – це занесення до матриці усіх можливих наслідків реалізації рішення.1. Теорії ігор – це розрахунки можливих дій «противника», конкурента, інших сторін, які беруть участь у конфліктній ситуації. 2.Дерево рішень – це з’ясування розгалуження проблем і рішень шляхом теорії графіків та мовірності (буде чи не буде). 3.Аналітично-систематизаційний – це сукупність трьох складових: аналізу ситуації, аналізу проблем і аналізу рішень. 4.Ділових ігор – це імітаційна гра, яка імітує діяльність керівників і дає можливість передбачити причини, що змінюють ситуації в організації. 5.Груповий – це створення деякими організаціями груп для прийняття важливих рішень.

29.Фактори проектування робіт в організації:-географічне розташ,-стратегія організації,-особливості продукту,-матеріально-технічна озброєність,-планування робіт,-рівень конкуренції,-технологія виробництва. Поділ праці-це розподіл обсягів і видів труд завдань,він регламентується нормами,посадовими інструментами,стандартами галузі або підприємства. Департаментизація-це процес обєднання окремих осіб в підрозділи організації,відділи. Зв’язки координації та організації: Вертикальні зв'язки поєднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Ці зв'язки є каналами передачі розпорядчої і звітної інформації, створюючи тим самим стабільність в організації. Вертикальні зв'язки розділяють на прямі і зворотні. Прямі - ті, що йдуть безпосередньо від керівника до підлеглого у вигляді наказів та розпоряджень. Зворотні зв'язки мають спрямованість знизу на верх і несуть в собі інформацію про виконання наказів керівництва, носять форму звітів, пояснень. Горизонтальні зв'язки - це зв'язки між двома і більше рівними за статусом частинами або членами організації. їх головне призначення - сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв'язки і роблять організацію більш стійкою до змін оточуючого середовища. Лінійні зв'язки - це взаємостосунки, при яких керівник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв'язки здійснюються в організаційній ієрархії зверху до низу і мають вигляд наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо. Функціональні зв'язки мають за мету забезпечення ефективної роботи лінійних підрозділів, що безпосередньо беруть участь у створенні та наданні послуги. В організаційній ієрархії ці зв'язки, як правило, мають спрямованість знизу на верх у формі поради, рекомендації, альтернативного рішення тощо. Формальні зв'язки - це зв'язки координації, що регулюються встановленими і прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами. Ці зв'язки є основою для затверджених в організації посадових інструкцій. Неформальні зв'язки - Це взаємостосунки не між окремими посадами, а між окремими індивідами.

30. ієрархія, ценралізов..Під час групування робіт і людей в організації необхідно прийняти рішення - скільки робіт або людей безпосередньо можна ефективно об'єднати під єдиним керівництвом. Кожен керівник має три типи зв'язків з підлеглими: взаємостосунки між керівником і конкретним підлеглим; взаємостосунки керівника з двома або більше підлеглими; взаємостосунки між підлеглими.

Спроби вирішити проблему визначення норм підпорядкованості  призвели до виділення двох типів  масштабу підпорядкованості - вузького і широкого.  Вузький масштаб підпорядкованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника і більшою кількістю ієрархічних рівнів. Переваги: легше здійснювати контроль, вища якість роботи, швидше йде обмін інформацією. Недоліки: бажання керівника вмішуватись в роботу підлеглих, довші і дорожчі взаємозв'язки. Широкий масштаб підпорядкованості має протилежні характеристики: максимально можлива кількість підлеглих в одного керівника і мінімальна кількість ієрархій. Переваги: широке делегування повноважень, сильна і кваліфікована команда. Недоліки: перевантаженість керівництва вирішенням рутинних завдань, складності з контролем. Ієрархія в загальному вигляді означає роз положення  частин  цілого  в порядку від вищого до нижчого, а для організації – це структура  управління,її ланцюговість . Теорія управління з’ясовує, що в будь-якій складній системі управління існують три рівні ієрархії:  І – рівень простих систем, програмне управління;  ІІ – рівень координаційного управління;  ІІІ – рівень системного управління або системне управління.  Отже, будь-яку складну ієрархічну систему управління  можна подати  у вигляді двох канальних систем, причому в складній  оптимально  має бути  не більше трьох рівнів управління.Централізація - це концентрація прав прийняття рішень і зосередження владних повноважень на верхньому рівні управління підприємством.Децентралізація - передача або делегування відповідальності за ключові рішення, а відповідно і передача прав на нижні рівні управління підприємства.Цілком централізованих чи децентралізованих підприємств не буває. Ці поняття не виключають одне одного. Ступінь централізації або децентралізації залежить від таких змінних як: кількість рішень, що приймаються на кожному рівні управління, важливість рішення для підприємства в цілому, наслідки прийнятого рішення, ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.

31. Поняття організаційної структури. Види організаційних структур. Організаційна структура — це сукупність відділів і служб, що здійснюють побудову і координацію функціонування системи менеджменту, розробку і реалізацію управлінських рішень з виконання бізнес-плану, інноваційного проекту. 1) Лінійна організаційна структура управління – це така структура між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. За лінійної структури кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному підрозділі. 2) Функціональна організаційна структура управління – це така основу якої становить поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. За функціональної структури управління кожний виробничій підрозділ отримує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних підрозділів підприємства. 3) Лінійно – функціональна організаційна структура управління – це така, яка спірається на розподіл повноважень та відповідальності по функціях управління та прийняття рішень по вертикалі., ця структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою (директор – начальник цеху – майстер) , а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомогають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам фунціональних відділів апарату управління. 4) Дівізіональна організаційна структура управління – така, яка характерна тим, що кожний виробничій підрозділ (дівізіон, відділення) корпорації має свою власну, досить розгалужену структуру управління, що забезпечує його автономне функціонування. Лише декілька стратегічних функцій централізовані на рівні адміністрації всієї корпорації. Дівізіональні організаційні структури управління використовуються великими підприємствами зі значною кількістю виробничих відділень, які функціонують в умовах динамічного середовища. 5) Матрична організаційна структура управління – це така, в якої поряд з лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно – спеціалізовані ланки – проектні групи, які формуються з спеціалістів постійних функціональних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів.

32. Механічні  організаційні структури .Механічні оргструктури – характеризуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об’єктивною системою добору кадрів. Механічні:Лінійні Функціональні Лінійно-функціональні.  Механічна структура є ефективною за відносно стабільних зовнішніх умов, незначних змінах попиту, відсутності яскраво вираженої конкуренції, незначних потребах у новій технології та вдосконаленні продукції. Визначальними особливостями механічної структури є: глибока спеціалізація;чіткий розподіл повноважень;виключно централізоване прийняття рішень. Як правило, механічна структура є досить формальною і малогнучкою, для неї характерний бюрократичний менеджмент.

33.Органічні  організаційні структури Органічні оргструктури – характери-ся невеликою к-тю рівнів управління, формалізованих процедур, децентралізацією при прийнятті рішень, амбіційною відповідальністю та неформальними міжособистісними стосунками. Органічні: Матричні Проектні На основі СОТ Мережні Органічна структура є ефективною для зовнішнього середовища, що швидко змінюється. Ця структура має такі особливості: гнучкість, змінюваність внутрішніх повноважень залежно від обставин;обмін інформацією по вертикалі та горизонталі;високий ступінь автономії при вирішенні завдань.

34.Форми  проектування організації. Нові форми організаційних структур На сьогоднішній день існують чотири базових форми проектування організаціі (компанії) і, відповідно, певна кількість форм, які використовують той чи інший елемент цих базових форм.Функційна (U-) форма Функційна форма - це проектування, що 'рунтується на функ-ційному підході до структуризації. Цей проект названо U-формою (U - unitary унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об'єднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ та інші. Для ефективної діяльності організації в цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто координація роботи відділів, що знаходяться на одному рівні. Конгломератна (Н-) форма Іншою базовою формою проектування організації є конгломератна, або Н-форма. Конгломерату форму використовують організації, які утворилися внаслідок об'єднання різних, не пов'язаних між собою підприємств. Отже, проект Н-форми по суті є холдинговою компанією, яка діє за непов'язаної диверсифікації (Н—holding). Цей підхід грунтується на продуктовій формі структури, тобто загальний менеджер незалежно керує кожним підприємством або групою підприємств і відповідає за прибутки чи збитки фірми. Філіальна (М-) форма Філіальна структура організації використовується організаціями продуктової форми, в яких, на відміну від Н-форми, відділи зв'язані між собою. Філіальна форма, або М-форма (M-multi-divisional), грунтується на багатьох виробництвах, зв'язаних між собою, і які працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації. Деякі види діяльності тут надзвичайно децентралізовані - аж до рівня під­розділів, інші - централізовані на корпоративному рівні. Матрична форма Матрична модель є ще одним підходом до організаційного проектування. Вона грунтується на двох поєднаних критеріях структуризації. Основа матричної організаційної структури - група функційних відділів, що займається продуктом, або тимчасові відділи на які покладені обов'язки функційних відділів. Працівники створеної матриці є водночас членами фракційного відділу однієї або кількох проектних груп.