Лекции по "Управлению персоналом"

  • прямой аналогии – перенос параметров сравнения  с одного объекта на другой из параллельно  существующих областей знаний, технологий. Прямая аналогия требует от исследователя  наличия образования, многостороннего  знания, разнопрофильной подготовки;

  • символической  аналогии – основана на описании проблемы при помощи использования объективных  и неличных образов, т. е. суть проблемы или ее решение описывается краткой  метафорой, которая, с одной стороны, является характеристикой проблемы, а с другой – противоречием. Например, выставка – организованная случайность; прохладительный напиток – прозрачный призрак; книга – немой собеседник;

  • фантастической аналогии – использует свободу при  использовании символов. При помощи использования фантастической аналогии исследователь может увидеть неожиданное решение проблемы, которое не может быть найдено в реальном мире в силу существования противоречащих объективных законов.

Лекция 19. Метод «Дельфи»

  Метод «Дельфи» – один из методов экспертных оценок, при помощи которого осуществляется быстрый поиск решений, среди которых выбирается наилучшее. Другое его название – «дельфийский оракул», которое он получил в Древней Греции.

  Данный  метод был разработан О, Хельмером  и его коллегами, первоначально  он был создан с целью научно-технического прогнозирования будущего. В основе его лежит принцип повышения уровня достоверности информации, получаемой от группы экспертов, т. е. коллективных экспертных оценок.

  Применение  этого метода дает возможность избежать противоречий между экспертами в процессе работы и получить независимые индивидуальные оценки.

  Метод «Дельфи»разделен на следующие этапы:

  • формирование рабочей группы, которая занимается организационными вопросами:.

  • предоставляет  информацию экспертам для оценки;

  • собирает, обобщает оценки экспертов и др.;

  • организация  экспертной группы, когда определяется:

  • количество;

  • состав экспертов;

  • составление  анкеты, вопросы которой должны допускать  формулировку ответа в количественной форме. Анкеты состоят:

  • из основных, вспомогательных вопросов;

  • условий  проведения экспертизы;

  • непосредственное проведение опроса. На данном этапе  перед каждым экспертом формулируются  задачи проведения экспертизы.

  Затем каждому  эксперту раздаются анкеты, на вопросы  которой им необходимо дать индивидуальную независимую и обоснованную оценку. На основе заполненных анкет выявляются: мнения каждого эксперта, преобладающие мнения, крайние суждения. Между экспертами всегда существуют расхождения, причины которых выявляются на данном этапе.

  Полученные  результаты выданных каждым экспертом  оценок и результаты обработки мнений доводятся до сведения каждого из экспертов. На основе полученных результатов  эксперты могут поменять свою оценку, а могут сохранить прежнюю  или высказать критику оценок других экспертов. Данная операция обычно проводится в 2 – 3 тура, до тех пор пока не будут наблюдаться совпадения мнений, которые и будут являться результатами исследований. Повторный опрос проводится для того, чтобы опустить недоразумения и довести до сведения экспертов мнения их коллег;

  • обобщение  полученных результатов и разработка рекомендаций по вопросам, касающимся объектов исследования.

  Использование метода «Дельфи» определяется следующими его достоинствами:

  • уменьшение влияния конформизма;

  • исключение спора с авторитетами, так как  оценки, аргументации и критика даются экспертами анонимно;

  • устранение конфликтных ситуаций;

  • анонимность экспертов, которая достигается путем устранения взаимодействия между экспертами;

  • обработка  оценок экспертов при помощи методов  измерения: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение и непосредственная оценка;

  • на каждом последующем этапе эксперты информированы о результатах предыдущего;

  • наличие  обратной связи, которая осуществляется благодаря проведению экспертизы в  несколько туров;

  • возможность  изменить свое мнение без риска критики  этого факта.

Лекция 20. Метод «сценариев»

  Метод «сценариев» – один из методов экспертных оценок, с помощью которого дается картина исследуемого объекта в будущем на основе сложившийся ситуации. При помощи данного метода определяются главные цели развития объекта исследования.

  Он способствует разработке решения проблемы на основе выявления всех возможных препятствий и обнаружения серьезных недостатков. Сценарии строятся не только на рассуждениях, но и на результатах технических или статистических анализов, характеристиках и показателях объекта исследования.

  Сценарий  – описательный материал, необходимый  для работы по развитию объекта исследования,

  Составление сценария разделено на следующие  этапы:

  • формулировка вопроса:

  • собирается и изучается вся базовая информация;

  • выявляются все внутренние проблемы;

  • формулируется точный вопрос исследования;

  • определение  сфер влияния – изучается влияние  окружения на объект исследования;

  • установление степени влияния факторов объекта  исследования на будущую ситуацию;

  • введение в исследование ранее неспрогнозированных  событий, которые могут изменить направление исследования. Такие события могут носить как отрицательный (аварии, сбои в системе и др.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения и др.) характер. События, которые могут оказать наиболее сильное воздействие, должны быть учтены при составлении сценариев;

  • определение  последствий ~ определяется уровень  воздействия на объект исследования предложенных вариантов решения;

  • принятие решения – на основе выбранного варианта решения вопроса исследования выбираются меры по претворению его в жизнь.

  Для разработки сценариев привлекаются ведущие  специалисты исследуемой области  знаний, которые пользуются помощью  специалистов по системному анализу  при подготовке сценария. Специалисты  по системному анализу при изучении объекта исследования выполняют следующие роли:

  • выявляют общие закономерности системы;

  • анализируют  внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие системы и формирование ее целей;

  • определяют источники этих факторов;

  • анализируют высказывания ведущих специалистов в периодической печати, научных публикациях и других источниках научно– технической информации;

  • создают  вспомогательные информационные фонды (лучше автоматизированные), способствующие решению соответствующей проблемы.

Лекция 21. Метод SWOT-анализа

  Метод SWOT-анализа  – метод, позволяющий получить общую  картину развития организации при  помощи изучения:

  • внутренней среды;

  • внешней  среды организации.

  Данный  метод состоит из анализа данных по внешней и внутренней среде  и установления связей между ними с последующим сведением их в единое целое. Такое детальное изучение влияния на организацию различных факторов необходимо для приспособления организации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

  SWOT-анализ  помогает ответить на следующие вопросы:

  • использует ли компания внутренние сильные стороны  или отличительные преимущества в своей стратегии»! Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных  сторон могут ими стать?

  • являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

  • какие  благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? SWOT – это аббревиатура, составленная из 4 английских слов:

  • strengths –  сильные стороны;

  • weaknesses – слабые стороны;

  • opportunities – возможности;

  • threats – угрозы.

Лекция 22. Метод «дерева  целей»

  Метод 'дерева целей» – метод, основанный на принципе разделения общей цели системы управления на подцели, которые, в свою очередь, делятся на цели нижележащих уровней. Данный метод играет важное значение при исследовании систем управления, так как деятельность организации сводится к достижению сформулированных целей. Необходимость использования данного метода обусловлена тем фактом, что «дерево целей» помогает получить устойчивую структуру целей, которая будет относительно стабильна на каком-то промежутке времени при происходящих изменениях.

  Цели, которые  ставит перед собой организация, можно классифицировать по следующим  признакам:

  • источникам возникновения:

  • определенные потребностями окружающей среды, в  которой функционирует данная организация;

  • возникающие  в результате необходимости удовлетворения потребностей участников организации;

  • с точки  зрения комплексности:

  • простые;

  • сложные, которые декомпозируются на подцели;

  • степени  важности:

  • стратегические, которые ставятся для решения перспективных масштабных проблем;

  • тактические, которые разрабатываются для  достижения стратегических целей;

  • времени, необходимому для их реализации:

  • долгосрочные (свыше 5 лет);

  • среднесрочные (от года до 5 лет);

  • краткосрочные (до одного года);

  • содержанию:

  • технологические, которые ставятся для компьютеризации  организации и обеспечения ее новыми технологиями;

  • экономические, необходимые для достижения финансовой устойчивости;

  • маркетинговые, которые разрабатываются для формирования нового продукта и выхода на новый рынок, и др.;

  • с точки  зрения приоритетности:

  • необходимые, которые обеспечивают функционирование организации;

  • желательные, достижение которых благоприятно скажется на организации;

  • возможные, которые никак не скажутся на существовании и развитии организации в настоящее время;

  • направленности:

  • на конечный результат, например выпуск товара или  предоставление той или иной услуги;

  • осуществление  той или иной деятельности, например улучшение рабочих условий на производстве;

  • достижение определенного состояния объекта  управления, например повышение квалификации или приобретение работником новой  профессии;

  • форме  выражения:

  • выраженные в количественных показателях;

  • описанные  качественными характеристиками;

  • с точки  зрения особенностей взаимодействия:

  • индифферентные – цели, безразличные по отношению  друг к другу;

  • конкурирующие;

  • комплиментарные  – цели, которые дополняют друг друга;

  • антагонистические  – цели, которые исключают друг друга;

  • идентичные, т. е. совпадающие;

  • уровню возникновения:

  • миссия (служит базисом для всех дальнейших целей организации.