Лекции по "Стратегическому менеджменту"

- қоршаған ортаның  нашарлауы: атмосферадағы көмiрқышқыл  газының, метанның шоғырлануы, "жылыжайдың  әсері", жалпыға ортақ жылыну,шөл, қуаң аймақтардың ұлғаюы, сулардың ластануы, өнеркәсiптiк ластану.

Жер шарының  солтүстік бөлігінде қоршаған ортаның  тұрақсыздығын тудыратын үлкен 3 аймақ пайда болды:

1. Орыс жазықтығының  солтүстік бөлігінен тыс барлық  Еуропаны қамтитын Еуропалық аймақ. Бұл аумақта экожүйе толығымен бұзылған;

2. Қытайды қоса, Оңтүстiк және Оңтүстiк-Шығыс Азия  аймақтары. Бұл аумақта да экожүйе  толығымен бұзылған. Табиғи экожүйе  тек қана Тибет үстіртінде  ғана сақталған; 

3. АҚШ, Канаданың  оң жақ бөлiгi, Мексика. Бұл аймақтарды табиғи экожүйелері аумақтың 10% ғана сақталған.

Қазiргi өркениеттiң  жалпы жүйелiк дағдарысының өте  қауiптi аспектісі ретiнде қарастырылатын экологиялық дағдарыс кезеңі басып  кірді. Егер де оның одан әрі өршуін тоқтатпасақ, экологиялық дағдарыс адамдар үшін қауіпті, орны толмас  экологиялық апатқа ұласады.

Тұрақты даму түсінігі табиғи ресурстардың таусылуы мүмкін қауіпінен туындады.  Өркениеттің  даму стратегиясын қайта қару қажет  болып саналды.

1992 жылы Рио-де-Жанейрода  өткен  Халықаралық экологиялық конгрессте тұрақты дамудың тұжырымдамасы жариялаған. Осы тұжырымдамаға салынған негiзгi қағида – табиғат пен қоғам арасындағы өзара қатынасты, қазіргі және болашақ ұрпақтардың мүмкіндіктері мен құқытарына нұқсан келтірмейтіндей етіп жасау керектігінде. Бұл болашақ ұрпақтардың мүддесін ескеретін, ұзақ мерзімді жаһандық және ұлттық экологиялық стратегияларды қалыптастыруды болжамдайды. Тұрақты дамудың стратегиялық мақсаты - ғылыми-техникалық прогресс, табиғат кешенінің ұдайы өндірістік әлеуетін сақтай отырып, экономикалық және әлеуметтік салалардың серпінді дамуы негізінде халықтың өмір сүру деңгейі мен сапасын арттыру. Көрcетiлген мақсатқа жету келесі міндеттерді шешуді талап етеді: 

1. Экономикалық  ортада: адамдардың лайықты өмiр  сүру деңгейін қамтамасыз ететiн, экологиялық бағдарлалған экономиканы дамытуды жалғастыру;

2. Экологиялық  ортада: табиғи экожүйелерді сақтау  және қалпына келтiру, қоршаған  ортаның сапасын жақсарту және  тұрақтандыру;

3. Әлеуметтiк  ортада: халықтың орташа өмір  сүру ұзақтығын және өмір сүру сапасын арттыру;

4. Ғылым саласында:  өндiрiстiк, экономикалық, әлеуметтiк  және экологиялық міндеттерді  шешу үшiн тәжірибеге жаңа технологияларды  енгізу, ғылыми - қолданбалы әзірлемелермен  ұштастырылған фундаменталды зерттеулерді  дамыту;

5. Халықаралық  қатынастар саласында: әлемдік  мәселелердi шешуде әрiптестiкке  және жауапкершiлiкке қол жеткізу.

Тұрақты даму мәселесi XXI-шi ғасырдағы стратегиялық менеджментке елеулі әсерін тигізеді. Ұйым миссиясын  орындау, пайда алу, бәсекелік артықшылыққа қол жеткізу секілді негізгі мақсаттардан басқа, стратегиялық менеджментте -  ұйымның табысты стратегиялық дамуы мен экологиялық таза ортаны сақтау арасында ымыраға келу негізінде жасалатын жаңа мақсат пайда болды.

 

8.6 Гарвард  мектебінің моделі,  БКТ моделін қолдану

Бизнестің гарвард  мектебі кәсіпорын стратегиясын дайындау тұжырымдамасын дамытты. Гарвард  мектебінің LCAG (автор есімдерінің  бас әріптері) үлгісі келесі сараптамаға  негізделеді:

• кәсіпорынның артықшылықтары мен кемшіліктері;
• мүмкіндіктер мен қауіп-қатерлер;
• компания басшыларының негізгі құндылықтар жүйесі.

Басшылардың құндылықтар  жүйесін есепке ала отырып, кәсіпорындардың  әлсіз және күшті жақтары, айналадан  төнетін қауіп-қатерлер мен мүмкіндіктер арасында сәйкестіктерді іздестіру - осы  модельді жасаудың негізгі қағидасы болып табылады.

Консалтингтік фирмалар осы модельге бірінші болып  назар аударды. Олар бұл модельдің  тәсілдері жалпылама жасалған деп  есептей отырып, басты назарды  – компанияның бәсекелестік артықшылықтарын  талдауға бөлу керек, деген өз ұсыныстарын білдірді. Бостондық консалтингтік топтар (БКТ) осы саладағы алғашқылардың бірі болды.

БКТ «Өсу-үлес»  матрицасының басты жетістігі: «Корпорациялардың  іскерлік белсенділігінің барлық портфелін  оңтайландыру мақсатымен, шаруашылық бөлімшелер арасында корпорацияның қаржы ресурстары қалай бөлінуі мүмкін?»- деген сұраққа жауап береді.

BCG көзқарасы  бойынша стратегияның оңтайлы  бизнесі - бұл өзінің тіршілік  ету циклында жетілу сатысында  тұрған бизнес үшін нарықтың  елеулі үлесін иемдену стратегиясы болып табылады. Ұйымды әртараптандыру бұл үшін стратегиялық құралдар болып табылады.

Стратегиялық  кеңістікте  BCG моделімен анықталатын  ұстанымдар белгілі бағыттағы іс-әрекеттерді  таңдауды үгіттейді:

• «жұлдыздар» үшін – нарықта өз бизнесінің үлесін сақтап және ұлғайтуға тырысу;
• «саумалы сиырлар» - нарықта өз бизнесінің үлесін сақтап және соны ұлғайттыруға тырысу;
• «қиын балалар» - нарықта бизнес үлесін ұлғайтуға бару немесе қолда барға қанаған ету немесе бұл бизнесті қысқарту;
• «иттер» - өз жағдайыңа қанағат ету немесе оны қысқарту немесе бұл бизнес түрін жою.

BCG моделі келесі  қағидалар бойынша қолданыста  шектеулі:

• М үлгісі, нарық белгісіз болған жағдайда бизнес үшін жасалады. Нарық үлесіндегі аз ғана өзгерістер елеулі өзгеріске ұласуы мүмкін;
• Бизнестің басқа параметрлерімен салыстырғанда нарық үлесінің мәні артық бағаланған.
• Бәсеке деңгейі төмен, өндіріс көлемі аз салаларда қолданған жағдайда модель өзінің жұмысын тоқтатады.
• Жоғарғы өсу қарқыны- саланың тартымдылығының жалғыз белгісі.

 

№ 22 дәріс

 

8.7 «Дженерал электрик - Маккинзи» тұжырымдамасы                                              

Компанияның бәсекелестік ұстанымын бағалудың осы әдісі  АВС әдісі ретінде танымал. Осы  атпен ол 70 жылдары «Рон- Пуле» француз концернде қолданылған болатын. Бостон консалтинг таптарының мамандары дайындаған бизнесті жоспарлау және стратегиялық талдау үлгілеріне негізделген жетістік, осы саладағы әдістемелік зерттеулерді ынталандырды. General Electric корпорациясы және McKensey and Со консалтинг компанияларымен бірге ұсынылып, «GE/ McKensey үлгісі» атына ие болды.

«GE/ McKensey үлгісі» - ұйымның шаруашылық қызметінің бағытын, стратегиялық ұстанымын бейнелеу және салыстырмалы талдау үшін 9 қорапшадан тұратын матрица. Х және У осьтері  бойынша нарықтың тартымдылығына (немесе бизнес салалары) және осы нарықтағы ұйымдардың салыстырмалы артықшылықтарына (немесе ұйымның сәйкес бизнестерінің күшті жақтары) сәйкес баға қойылады.

Бұл үлгінің  басты ерекшелігі – бизнес түрлерін салыстыру үшін алғашқы рет тек  қана «физикалық» (сату көлемі, пайда, инвестиция қайтарымы және т.б. секілді) факторлар ғана емес, сондай-ақ бизнестің субъективтік сипаттамасы (кадрлық қамтамасыз ету жағдайы, технология, нарық үлесінің өзгермелігі және т.б.) қарастырыла бастады.

Ұйымдардың  болашақта алуы мүмкін пайдасы немесе капитал салымдарының болашақтағы қайтарымы GE/ McKensey үлгісіне көңіл бөлудің негізін құрайды. Басты назар қысқа мерзімді болашақта бизнестің нақты бір түріне қосымша инвестициялар пайдаға қаншалықты ықпал ете алатынын талдауға негізделеді.

Матрицада стратегиялық ұстанымдардың 3 аумағын бөліп қарайды:

• Тұтынушылар аумағы;
• Жеңілгендер;
• Орташа аумақ, оған жататындар: бизнестен түсетін пайда тұрақты, бірақ өсім жоқ ұстанымдар; бизнестің орташа ұстанымдары; бизнестің күдікті түрлері.

Әрбір жеке сектордың келесідей ерекшеліктері бар:

1. Бірінші жеңімпаз  – нарық тартымдылығының аса  жоғары деңгейі және ондағы  ұйымдардың салыстырмалы мықты  артықшылықтары. Осы нарықтағы ұйым  жалғыз көшбасшы немесе көшбасшылардың  бірі болуы мүмкін. Оған жеке  бәсекелестердің күшті ұстанымдары ғана әсер етуі мүмкін.

2. Екінші жеңімпаз  – нарық тартымдылығының аса  жоғары деңгейі және ондағы  ұйымдардың салыстырмалы артықшылықтарының  орташа деңгейі. Мұндай ұйым  өз саласының көшбасшысы бола  алмайды, бірақ та одан алшақ  қалыс қалып қоя алмайды. Бұл ұйымның стратегиялық міндеті өзінің күшті және әлсіз жақтарын анықтау болып табылады.

3. Үшінші жеңімпаз  – нарық тартымдылығы орташа  деңгейде, бірақ та осы нарықтағы  ұйымның артықшылықтары айқын  және мықты. Мұндай ұйымдар  үшін ең алдымен қажетті іс-әрекеттер:

• ең тартымды нарық сегменттерін анықтап, соларды инвестициялау;
• бәсекелестерге төтеп беріп, өз қабілеттілігін дамыту;
• өндіріс көлемін ұлғайту арқылы өз ұйымының пайдалылығын арттыруға қол жеткізу.

Матрицаның  төменгі оң жақ бұрыштағы 3 торға түскен бизнес түрлерін «Жеңілгендер» деп атайды. Бұл ең болмағанда төмендегілердің біреуін иеленіп, бірақ  Х және У осьтеріндегі бірде-бір жоғары параметрден орын ала алмайтын бизнес түрлері. Бизнестің осындай түріне ұйымның қосымша инвестицияларын тарту шектеулі немесе мүлдем тоқтатылған болуы мүмкін. Өйткені ұйымның пайда массасы мен осындай инвестиция арасында байланыс жоқ.

Жеңілгендерді келесі түрлерге бөледі: 1-ші жеңілген (нарықтың орташа тартымдылығы және нарықтағы  салыстырмалы артықшылықтардың төмен деңгейі); 2-ші жеңілген (нарық тартымдылығының төмен деңгейі және нарықтағы салыстырмалы артықшылықтардың орташа деңгейі); 3-ші жеңілген (төмен деңгейдегі нарық тартымдылығы және осы бизнес түрінде ұйымның салыстырмалы артықшылықтарының төменгі деңгейі).

Матрицадағы басқа  сегменттерге келесідей атаулар  берілген:

• тұрақты бизнес (жеңімпаз да, жеңілген де жоқ) – нарықтың аз мүмкіндіктерінің орны ұйымның жоғары бәсекеге қабілеттілігімен толықтырылады;
• орташа бизнес – фирма нарықта орташа мүмкіндіктермен жұмыс жасап, орташа бәсекелік артықшылықтарды иеленеді;
• күдікті бизнес – фирма нарықта пайда алудың аз мүмкіндігімен жұмыс жасайды, мұнымен бәсекеге қабілетті болып саналады.

 

8.8 Ұйым стратегиясы, (Минтцберг, Чандлер стратегиялары)

Стратегиялық менеджменттің үшінші кезеңі – ұйым стратегиясын дайындау (грек сөзінен аударғанда – «майданға баратын әскерді күшейту өнері») – ұйымдардың миссия мен мақсаттарға қол жеткізуін жүзеге асыратын кешенді жоспар.

Стратегия –  фирманың бәсекелестік артықшылықтарын иеленудің жаңа мүмкіндіктеріне, жаңа жағдайларға бейімделуі бойынша жедел шешімдер мен жоспарланған іс-әрекеттердің жиынтығы.

Стратегия –  бәсекелесушіге немесе қарсыласқа қатысты  өзіңді қалай ұстау керектігін білдіріп қана қоймай, сонымен қатар ол ұжымдық қабылдау мен іс-әрекеттер құралы ретінде ұйымдар табиғатының фундаменталды аспектілерін қозғайтын күш.

Стратегия әлеуеті  жағынан жан-жақты, барлығымен іс жүргізеді: тауарлар мен процесстермен, клиенттер  мен жеткізушілермен, компанияның  жеке мүдделерімен және оның әлеуметтік міндеттерімен, басқару элементтерімен.

Дұрыс тұжырымдалған  стратегия – сыртқы және ішкі орта өзгерістерін есепке ала отырып, ұйымның  шектеулі ресурстарын аса тиімді бөлуге және ретке келтіруге мүмкіндік  береді.

Компания стратегиясы ұйымдардың мақсатқа жетудегі барлық іс-әрекеттерін ойластырып, мақсатты бағыттайды, күтпеген жағдайларды алдын-алуға тырысады.

Стратегия келесілерді  анықтайды:

• ұйым басшысы алға қойған мақсатқа қол жеткізу үшін қай жолды таңдайды;
• ұйым ерекшеліктерінен қандай шектеулер пайда болады және стратегиялық таңдаудың (өнімдерді, қызметтерді, нарықты және т.б.) шекарасы қандай;
• меншік иелері, менеджерлер, қызметкерлер, клиенттер ұзақ мерзімді болашақта ұйымдарының қандай болғанын қалайды.

Шығармашылық, ерекше стратегияларды орындауға жігермен кірісу, ұйым өндіретін тауарлар мен қызметтердің алға жылжуын қамтамасыз ете отырып, ұйымды алдыңғы позицияға алып шығуы мүмкін.

Минтцберг көзқарасы  бойынша стратегия түсінігі бірнеше  құрамадан тұрады:

• жоспар – алдын-ала жасалынған әрекет, мұнда іс-әрекеттердің жүру барысы басынан соңына дейін бақыланады (мысалы, жаңа өнімді шығару жоспары, қаржыландыруды жоспарлау);
• тактикалық тәсіл – қысқа мерзімді стратегия, мұнда мақсаттар шектеулі және қажет болған жағдайда өзгертулер енгізілуі мүмкін (мысалы, шахматшылардың белгілі бір ойын барысында жасаған қадамдарының стратегиясы, айталық, қарсыласы күтпеген қадам жасаған кезде, шахматшы өзінің қадамын өзгертуі мүмкін);
• тәртіп үлгісі – қабылданған тәртіп формасына ілесу жолымен өзгертілетін стратегия;
• басқаларға қатысты ұстанымдар – бұл ұйымның басқа ұйымдарға қатысты белгілі бір ұстанымдарын сақтап қалуы маңызды болған жағдайда қолданылады;
• перспектива – іс-әрекеттерді жұмысшылар мәдениетінің өзгеруіне бағыттау (өзін дұрыс ұстай білу, басқа жұмысшылармен, клиенттермен достық қатынаста болу).