Лекции по "Стратегическому менеджменту"

1. Кәсіпорынның қайта құрастырылуы кәсіпорынның миссиясы мен ұйымдық мәдениетін қозғайтын фундаменталды өзгерулерді болжамдайды. Өзгертудің мұндай типі кәсіпорынның өз саласын, сондай-ақ нарықтағы орны мен өнімін өзгерткен жағдайдағы сипатқа тән. Ұйымның қайта құрылу кезінде технология, еңбек ресурстарымен байланысты стратегияларды орындауда қиындықтар туындайды. [21]
2. Кәсіпорынның  түбегейлі қайта жаңғыртылуы саласын өзгертпей, бірақ басқа өзгерістер (мысалы, оның ұқсас ұйыммен қосылуы) болған жағдайда қолданылады. Бұл жағдайда түрлі мәдениеттің ұштасуы, жаңа өнімнің пайда болуы және жаңа нарыққа шығу ұйымдық құрылымға қатысты күрделі ұйым ішіндегі өзгерістердің болуын талап етеді.
3. Шектеулі қайта құрулар кәсіпорын нарыққа жаңа өніммен шығып, сатып алушыларды тартуға ұмтылған жағдайда жүзеге асырылады. Бұл жағдайда өзгерту, өндірістік үрдіс пен мен маркетингті қозғайды.
4. Қарапайым өзгертулер ұйым өніміне мүддені қолдау мақсатымен маркетинг сферасында жүргізіледі. Бұл өзгерістер кәсіпорынның қызметін толығымен қозғай алмайды.

Стратегиялық  өзгертулер жүйелік сипатқа тән. Сол себептен олар кәсіпорынның барлық жақтарын қозғайды. Сондай-ақ стратегиялық өзгерту жүргізген кезде негізгі болып табылатын ұйымды екі бөлікке бөлуге болады. Біріншісі- ұйымдық құрылым, екіншісі – ұйымдық мәдениет. 

Ұйымдық құрылым стратегиялық өзгерту объектісі ретінде. Әрбір кәсіпорынның ұйымдық құрылымының өзіне тән ерекшеліктері бар және де бөлімшелер арасында тапсырмаларды бөлу, қызметі бойынша дәрежесін көтеру және лауазымға тағайындау саясаты, бірігудің ең күшті жүйелері туралы басшының пікірін сипаттайды. Корпоративтік стратегияның өзгеруі кәсіпорындағы ұйымдық құрылымның өзгеруіне алып келеді. Егер құрылым қарастырылатын стратегияға сәйкес келмесе, онда стратегия орындала ала ма және стратегияны табысты жүзеге асыру үшін ұйымдық құрылым мен кадрлық ауысымда қандай өзгертулер енгізу керек, деген сияқты мәселелерді шешу қажет. 

Жеке  қызметтер түрін топтастыруға бола ма?

• Шешімдер орталықтандырылған басшымен немесе орталықтандырылмаған басшымен (орнында басқаратындар) қабылдану қажет па?
• Ұйым қатал басқару стилін (көптеген тексерулер мен ережелер арқылы) қолдану қажет?
• Көпдеңгейлі ұйымдық құрылымды басқарудың тарытылған аралығымен немесе «тегіс» құрылымды басқару деңгейлерінің аз санымен құрастыру мақсатқа ла йықты ма?

Орталықтандырылған  функционалдық құрылым өндірілетін өнімнің шектеулі ассортименті кезінде тиімді. Диверсификацияланған компаниялар өздерінің жеке шаруашылық бөлімшелерін бөлу арқылы басқарудың орталықсыздандырылған құрылымына өтуге тура келеді.

Сол немесе басқа ұйымдық құрылымды таңдау көптеген факторлардан тәуелді, соның ішінде негізгілері:

• ұйымдарға тән қызметтердің түрлі деңгейі мен көлемі;
• ұйымдардың географиялық орналасуы;
• технология;
• сыртқы ортаның қозғалысы;
• кәсіпорынмен жүзеге асырылатын стратегия.

Ұйымдық мәдениет стратегиялық өзгертулер объектісі ретінде. Ұйымдық мәдениет – бұл кәсіпорынның бүкіл тарихындағы ұйымның сыртқы орта талаптарына бейімделу және жұмысшы топтары арасында ішкі қатынасты қалыптастыру ережелері мен тәсілдерінің жиынтығы. Мәдениет стратегиялық курстың ауысуына ұйымның ықпалын көрсетеді, барлық басқару деңгейлеріндегі персоналдардың тәртіп ережелерін белгілейтін нормаларды анықтайды.

Осы кәсіпорындағы жалпы қабылданған  құндылықтар немесе «сенімдердің үстемдігі» дамудың артықшылықтарын анықтайды, кәсіпорынның өміршеңдігі мен сәттілігі үшін не шешуші мәнге ие екенін белгілейді. Мысалы, экономикалық өсудің маңыздылығына сену, сапа мен қызмет көрсетудің жоғары деңгейлігіне сену және т.б.

Ұйымдық мәдениетті қалыптастыру мен қолданудың 5 факторын бөліп қарайды:

• жоғары басшылықты көндіру және құндылықтар;
• басшылықтың қиын жағдайларға реакциясы;
• басшылылар әрекеттерінің стилі және жұмысқа қатынасы;
• қызметкерлерді мадақтаудың сыни базасы;
• таңдау, тағайындау, демеу және ұйымнан шығару критерилері.

Ұйымдық мәдениетті қалыптастырудағы әрбір фактордан, кәсіпорынның мәдениетін саналы өзгерту кезінде сәттілікке қол жеткізуге мүмкіндік беретін арнайы тәсілдерді қолдануды талап етеді. Стратегияны орныдау сатысында негізгі күш ұйымдық мәдениеттің таңдалған стратегияға кейкес келуіне бағытталады.

Стратегиялық өзгертулерді жүзеге асыруды басқару. ADL консалтинг фирмасының зерттеушілері бес негізгі тәсілдерді бөледі. Онда кәсіпорын менеджерлерінің командасы мен көшбасшысының басқару стильдері басты белгі ретінде қаралады. Олардың қысқаша сипаттамасы 8-кестеде көрсетілген.

 

 

8 –  кесте.Стратегиялық өзгертулерді жүзеге асыруды басқару

Тәсіл	Көшбасшы  үшін басты стратегиялық сұрақ (немесе менеджерлер командасы үшін)	Кәсіпорын менеджерлерінің негізгі ролі
1. Командир (автаритарлық тәсіл)	Мен ұйымның стратегиясын қалай жасаймын?	Стратегиялық  жоспарлау саласындағы мамандар
2. Бақылаушы (бақылаушы тәсіл)	Мен ұйым стратегиясын меңгергенмін. Оның жүзеге асырылуын қалай қадағалауым  керек?	Барлық  құрылымдар бойынша жүзеге асыруды бақылау
3. Әріптес (серіктесуге негізделген тәсіл)	Мен менеджерлерді стратегиялық жоспарлауға  қалай тартуым керек?	Негізгі үйлестірушілер
4. Мәдениетті көшбасшы (ұйымдық мәдениеттің өзгеруіне негізделген тәсіл)	Мен стратегияны жүзеге асыру процессіне кәсіпорын персоналдарын қалай тартамын?	Оқытатын  тренерлер
5. Толағайларды тәрбиелеуші (толағайлық тәсіл)	Тиімді  стратегияны жүзеге асыру арқылы бизнес толағайы болуға ұмтылатын менеджерлерді  қалай ынталандырамын?	Кірісу  шарттарының тапсырмасы және жеңімпаздар арбитражы

 

Нақты жағдайдан тәуелді бес тәсілдің біреуі таңдалады.

 

№ 27 дәріс

10.3 Стратегиялық бақылау

Стратегиялық  басқарудың қорытынды кезеңі – стратегиялық жоспардың жүзеге асырылу қадамдарын бақылау. Бақылау стратегияны орындаумен байланысты қауіптерді анықтау және оларды жою үшін қажет. Стратегиялық бақылау үрдісі келесідей жолдармен жүзеге асырылатын өзара байланысқан жұмыстардың жиынтығын сипаттайды:

1. Бағалау немесе бақылау сферасына жататын параметрлерді анықтау.
2. Белгілі бір уақыт аралығында қол жеткізу керек болатын, мақсаттардың нақты анықталуын немесе стандарттарды дайындау. Стратегияның орындалу қадамын бағалау үшін қолданылатын стандарттар стратегиялық мақсаттардың нақтылауын көрсетеді. Бақылау жүйесінде стандарттар тек қана соңғы нәтижелерді емес, сондай-ақ ағымдағы нәтижелерді бағалау үшін де әзірленеді. Бұл кезеңде стандарттардан ауытқу көлемі белгіленеді. 
3. Белгілі бір кезеңде жұмыс істеу нәтижелерін бағалау.
4. Орындалған жұмыстардың нәтижелерін белгіленген стандарттармен ұштастыру. Бұл кезеңде: «Қабылданған стандарттан анықталған ауытқуларға жол берілуі мүмкін ба?»-деген мәселе өз шешімін табады.  
5. Егер ауытқу ойластырғаннан гөрі басым болса, оған әсер ететін түзетулерді өңдеу, яғни ауытқудың себебін анықтау және оны жою жолдары. Ескерту, бақылау жүйесі жоспарлар мен стандарттарды қайта қарап шығу қажеттілігіне нұсқауы мүмкін. 

Кәсіпорынды басқаруда бақылаудың үш типін ажыратады: стратегиялық (жұмыс істеу нәтижесі 1 жыл аралығында), тактикалық (6-12 ай), операциялық (6 айға дейін), яғни стратегия иерархиясымен қоса бақылау иерархиясы да болады. Корпоративтік деңгей үшін негізінен стратегиялық бақылау тән. Стратегиялық бақылау басты назарын бизнестің әртүрлі түрлері арасында тепе-теңдікті сақтауға бөледі. Бөлімдер деңгейіне тактикалық бақылау тән. Тактикалық бақылау менеджерлердің көңілін кәсіпорынның бәсекелестік ұстанымдарын жақсартуға шоғырландырады. тактикалық бақылау үрдісінде шығындар деңгейі мен нарық үлесі зерттеледі.  Функционалдық деңгей үшін негізінен операциялық және тактикалық бақылау тән. Олардың төңірегінде орындалған тапсырыстардың саны, шағымдардың саны және т.б. секілді көрсеткіштер күн сайын немесе апта сайын зерттеледі. [22]

Кері  байланыс механизмі арқылы бағалау  мен бақылаудың тиімді жүйесі ақпараттармен  тек стратегиялық жоспарларды орындау үрдісін ғана емес, сонымен бірге алғашқы стратегиялық әзірлемелерді қамтамасыз етеді.

Стратегиялардың орындалуы ұйымның өз стратегиясын жүзеге асыра алуы үшін жағдай жасайды.

1) Бақылаудың  бірінші элементі.

Бірінші – жүзеге асыруды бағалау жүргізілетін болатын көрсеткіштерді жою

- тиімділік  көрсеткіштері;

- адам ресурстарын  қолдану көрсеткіштері;

- сыртқы орта  жағдайын сипаттайтын көрсеткіш;

- ұйым ішіндегі  үрдістерді сипаттайтын көрсеткіш.

2)Бақылаудың  екінші элементі.

Бақылау параметрлері жағдайының ізіне түсу және өлшеу жүйесін жасау.

Бірінші жүйе  - бұл нарықтық көрсеткіштер негізінде  фирманың жұмыс істеуін бақылау  жүйесі

- өнімдердің  бағасы;

- фирма акцияларының  бағасы;

- инвестициялық  капитал табысы.

Екінші тәсіл  – ұйымның түрлі бөлімшелерінің шығу жағдайын бақылау және өлшеу.

Үшінші тәсіл  – толық процедурамен сипатталады, яғни қалай жұмыс істеу керек, қызметті қалай орындау керек?

Төртінші тәсіл  – ұйымдағы құндылықтар жүйесі мен  қатынастар нормасы белгілеу. Бақылау  өзін-өзі бақылауға айналады.

3)Бақылаудың  үшінші элементі.

- бақылау параметрларінің нақты жағдайын олардың қалауындағы жағдаймен салыстыру.

4)Бақылаудың  төртінші элементі.

- салыстыру нәтижесін бағалау және түзеті бойынша шешім қабылдау. Түзетулер мақсаттың өзіне және оған жету құралдарына қатысты болуы мүмкін.

Тиімді бақылау  сипаттамасы.

Теріс көріністер байқалуы мүмкін:

- ұйым мақсатын  бақылау параметрлерімен алмастыру;

- қызметкерлердің  қызметін шамадан артық бақылау;

-басшыларға  бақылау жүйесінен келіп түсетін ақпараттардың тым көп болуы.

Бақылау тиімді болу үшін, оған сипаттама:

- стратегияның  орындалуына бағдарлану қажет;

- нәтижеге бағдарланған (жұмышылардың қызметін емес, нақты  мақсаттарға жетуді бақылау);

- қазіргі заманға  лайық болу керек ;

-  «іске сәйкес» болу керек (кедергі келтірмей, қайта көмектесу);

-  икемді  болу керек ;

- бақылау процедурасы  түсінікті болу керек;

Бақылау тиімді болу үшін, менеджерлердің әрекеттері келесілерге бағытталу керек: 

- қызметтермен  қабылданатын стандарттарды белгілеу;

- қатал, бірақ  қол жетімді стандарттарды белгілеу;

- бақылау жүргізу  кезінде екі жақты араласуды  белгілеу; 

- шамадан тыс  бақылаудан аулақ болу;     

- сыйақы беру. 

  Бақылау – кез-келген ұйымның тиімді жұмыс істеуінің негізі.

Бақылау  - бұл  бір жағынан кез-келген деңгейдегі менеджерлер міндеттерінің бірі, екінші жағынан мамандар тобының негізгі жұмысы болып табылатын және арнайы дайындықты талап ететін қызметтің ерекше бір түрі.

Ең тиімді бақылау  өзін-өзі бақылауға негізделеді.

 

Бақылау сұрақтары

1. Мәдениет пен ұйымдастырылған құрылым стратегиялық өзгерістер объектісі ретінде
2. Стратегиялық өзгерістердің жүзеге асуын басқару
3. Стратегиялық бақылау
4. Стратегия орындаудың негізгі сатылары
5. Ұйымдастырылған өзгерістер типтері

 

Тема 11. Стратегияны дайындау және енгізу

11.1 Стратегияны тұжырымдау                                                                           

11.2 Стратегияны дайындау кезеңдері

11.3 Стратегияны  іске асырудың ұйымдық қамтамасыз  етілуі 

11.4. Стратегияны  дайындау процесін ақпараттық  қамтамасыз ету

11.5. Ұйымның  жоспарлар жүйесін стратегиялық  талдау

11.6 Басқару  шешімдерін, шешімдер көрсеткіштерін, стратегиялық ұстанымдардың тиімділігін  бағалау