Лекции по "Стратегическому менеджменту"

Диверсификациялық стратегияны таңдау нарық қажеттіліктері мен кәсіпорынның ішкі мүмкіндіктері  есебінен жүзеге асырылады.

 

№ 25 дәріс

 

9.3. Әртараптандырылған  компанияның стратегиялық сараптамасы

Портфельдік сараптаманың негізкі кезеңдері  мен мақсаттары. Диверсификацияланған  компанияның стратегиялық сараптамасына портфельдік сараптама аты берілді.

Кәсіпорын портфелі немесе корпоротивтік портфель-бұл бір қожайынға тиесілі салыстырмалы дербес шаруашылық бөлімшелердің жиынтығы. Портфельдік сараптама- бұл кәсіпорын басшысының өзінің шаруашылық қызметін бағалауда қолданатын құрал. Бұл жағдайда нарықтың салыстырмалы артықшылығы және осы нарықтардың әрбіріндегі кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі бағаланады. Компания попртфелі балансталған болуы қажет,  яғни, даму үшін капиталды қажетсінетін өнімдердің дұрыс ұштастырылуы камтамасыз етілуі қажет.

Портфельдік сараптаманың мақсаты – компанияның шаруашылық бөлімшелері арасында қаржы ресурстарын бөлу және бизнес стратегиялардың келісмін қамтамасыз ету. Дұрыс талдау үрдісі 4 кезеңді қамтиды және келесі сызбада жүзеге асырылады:

1. Кәсіпорын қызметінің  барлық түрлері бизнестің стратегиялық бірліктеріне әкеп соғады.
2. Жеке бизнес-бірліктерінің салыстырмалы бәсекеқабілеттіліктері және сәйкес нарықтың даму болашағы анықталады.
3. Әр бір бизнес-бірліктерінің стратегиясы дайындалады және шаруашылық бөлімшелер ұқсас стратегиялармен бір топқа біріктіріледі.
4. Басшылық әр бөлімшеге қажетті табыс пен ресурстарды өлшей отырып, портфельдік сараптама матрицасының көмегімен корпоративтік стратегияға қатысты барлық бөлімше стратегияларын бағалап отырады. Бұдан бизнестердің портфельдік сараптама матрицасы өздігінен шешім қабылдау құралы бола алмайтынын атап өту маңызды. Олар тек шешім қабылдау кезінде басшылықпен ескерілетін бизнес портфелінің жағдайын көрсетіп отырады.

Портфелделдік талдау әдістерінің ерекшелігі нарықтың тартымдылығы мен бизнестің стратегиялық бірліктерінің бәсекелестік ұстанымдарын бағалауға негізделген тәсілдерден құралады. Ең әйгілі екі тәсіл бар:

• Бостондық кеңесші топтарының портфельдік матрицасы немесе БКТ матрицасы;
• Мс Kinсеу немесе «бизнес-экраны» матрицасы

БКТ матрицасы. Бостондық матрица негізінде тауардың тіршілік ету циклының үлгісі қаралады. Яғни тауар өзінің дамуында төрт сатыдан өтеді: нарықтан шығу ( «мәселелі»-тауар); өсу («жұлдыз»-тауар); жетілу («сауын сиыр»-тауар) және құлдырау («ит»-тауар).

Бизнестің басқа  түрінің бәсекеқабілеттілігін бағалау үшін екі критерий қолданылады: салалық нарықтың өсу қарқыны; нарықтың салыстырмалы үлесі.

Нарықтың өсу  қарқыны нарықтағы түрлі сегменттердің  өсу қарқынының орташа өлшемімен  анықталады. Саланың өсу қарқыны 10% және одан да жоғары қаралады.

Нарықтың салыстырмалы үлесі қаралып отырған нарықтағы бизнес үлесін ірі бәсекелес нарықтың үлесіне бөлумен анықталады. Осылайша, бизнес түрлерін төрт түрлі топтарға бөлу арқылы жүзеге асырылады (17-сурет).

Бәсекелестік ұстаным
		Әлсіз	Күшті
пы роста  рынка	Жоғары	«Жұлдыз»	«Мәселе»
	Төмен	«Сауын сиыр»	«Ит»

 

 

 

 

 

17 –  сурет. Өсу матрицасы / Бостондық  кеңесші топтар нарығының үлесі

15 МЫСАЛ. Нарықта  ең ірі бәсекелестің үлесі- 20%. Егер бизнес бірлікке нарықтың 10%-ы тиесілі болса, онда бұл бизнестің салыстырмалы үлесі 0,5(10/20) құрайды.

БКТ матрицасы  негізінде екі жорамал бар:

1. Нарықтың елеулі үлесін иемденуші бизнес, тәжірибенің әсерлі әрекетінің нәтижесінде өндіріс шығындарына қатысты бәсекелестік аартықшылығын жинақтайды. Осыдан шығатын қорытынды, нарықтық бағамен сатуда басым рентабельдікті иемденеді және ол үшін қаржы ағымдары максималды болады.
2. Нарықтық өсуге қатысу деген өзінің дамуында қаржылық құралдардың жоғары сұранысқа ие болуын білдіреді, яғни, өндірістің кеңейтілуі мен жаңаруы, интенсивті жарнама жүргізу және т.б. Егер нарықтың өсу қарқыны жоғары болмаса, онда тауар елеулі қаржыландыруға мұқтаж болмайды.

Екі гипотеза орындалған жағдайда тауар нарығының төрт топтарын бөлуге болады:

• «Мәселелер» (жылдам өсу/аз үлес): Нарық кеңейтілгендіктен бұл топтың тауарлары перспективті болуы мүмкін, бірақ өсуді қолдау үшін елеулі қаражатты талап етеді. Бұл өнімдер тобында келесіні шешу қажет: осы тауарлар нарығының үлесін ұлғайту немесе оларды қаржыландыруды тоқтату.
• «Жұлдыздар» (жылдам өсу/ жоғары үлес) – бұлар нарық көшбасшылары. Олар өзінің бәсекеге қабілеттілігі арқылы елеулі пайда алып келеді, бірақ серпінді нарықтың жоғары үлесін қолдау үшін қаржыландырудан мұқтаж.
• «Сауын сиырлар» (жай өсу/жоғары үлес) – көп пайда алып келетін тауарлар. Олар ғылыми зерттеулер мен диверсификация үшін қаржы құралдарының негізгі көзі болып табылады. Артықшылықты стратегиялық мақсат –«түсім жинау».
• «Ит» (жай өсу/аз үлес) – өсу мүмкіндігі жоқ, шығындар бойынша тиімсіз өнімдер. Мұндай тауарларды сақтау көп қаржы жұмсауды қажетсінеді.

Кәсіпорын портфелі 2-3 «сиырлар»-тауарын, 1-2 «жұлдыздар», бірнеше  «мәселелер» және аз ғана «ит» тауарларын қамтығаны дұрыс. Ескірген тауардың артықтығы құрлдырау қауіпін  төндіреді. Жаңа тауарлардың артық болуы қаржылық қиындықтарға соқтыртады.

Серпінді корпоративті портфельде дамудың келесідей көріністері  байқалады (18-сурет):

• «Тауар траекториясы». «Сауын сиырдан» алынған қаражаттарды НИОКР-ға инвестициялау арқылы, кәсіпорын нарыққа жұлдыздар орнын иеленетін жаңа тауарлармен шығады.

• «Шәкірттің траекториясы». «Сауын сиырдан» алынған қаражаттарды «мәселе»-тауарына инвестициялайды. Кәсіпорын нарық үлесін өсірудің агрессивтік стратегиясын ұстанады, содан «мәселе»-тауары «жұлдызға» айналады.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18 –  сурет. Дамудың негізгі көріністері

• «Сәтсіздік траекториясы». Тауар-жұлдыз сәтсіз инвестициялау нәтижесінде нарықтағы жетекші орнын жоғалтып, «мәселе» тауары болып қалады.
• «Бірізділік траекториясы». «Мәселе»-тауары нарықта өз үлесін арттыра алмайды, содан ол келесі сатыға («ит»-тауар) өтеді.

Бостон кеңесші  топтарының корпоративтік портфель бойынша негізгі ұсыныстары 7-кестеде  көрсетілген.

 

7 – кесте. Бостан матрицасының ұсыныстары

Нарық үлесі	Мүмкін  болатын стратегиялар	Бизнес  бірлік стратегия түрлері
Өсу	Инвестициялау	«Жұлдыздар», «Мәселелер»
Ұстау	«Қаймақты алу»	«Сауын сиырлар»
Шегіну	Инвестициясыздандыру	«Иттер», «Мәселелер»

 

Mc Kincey матрицасы. Берілген матрица Mc Kincey кеңесші топтың   General Electric корпорациясымен бірге өңделген және «бизнес экраны» атағын алған (19-сурет). Ол тоғыз квадратты қосады және бағаның ұзақ мерзімді тартымдылығы мен бизнестің стратегиялық бірлігінің бәсекеге қабілеттілігін бағалауға негізделгенн.

Сала тартымдылығы мен басқа нарықтағы бизнес ұстанымын  анықтайтын факторлар әртүрлі. Сонымен тартымдылықтың негізгі критерилері нарық өлшемі, өсу екпіні, бәсеке деңгейі, нарықтың бағаға сезімталдығы жатады. Бәсекеқабілеттілікті мына критерилерді қолдана отырып бағалауға болады: фирмамен бақыланатын нарық үлесі; маркетинг жүйесінің тиімділігі, шығындардың деңгейі, потенциал және т.б. Сондықтан да әр бір нарыққа талдау жүргізгенде оларды сипаттайтын факторларды бөліп, олардың деңгейлерін бағалау қажет(төмен, жоғары немесе орта).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19 –  сурет. Мс Kinсеу матрицасы

 

Mc Kincey матрицасының  ұсыныстары мынадай:

• Бос болмау ұстанымын сақтап қалу үшін инвестициялау және нарықтың дамуын одан әрі бақылау;
• Иеленген ұстанымын жақсарту мақсатында инвестициялау;
• Жоғалтқан ұстанымын қайта қалпына келтіру үшін инвестициялау. Бұл стратегияны іске асыру қиын, егер нарық тартымдылығы әлсіз немесе орташа болса;
• «Түсімді жинау» мақсатында Инвестиция деңгейін төмендету, мысалы бизнесті сату жолымен;
• Инвестициялауды тоқтату немесе нарықтан кету.

Mc Kincey матрицасына  портфельдік сараптаманың жалпы жетіспеушілік әдісі тән. Олардың қатарына:

• Нарық масштабы мен шекарасын есептеудің қиындықтары, үлкен көлемдегі критерилер;
• Бағалаудың субъективтілігі;
• Үлгінің орныққан сипаты;
• Кепілдемелердің жалпы сипатының көптігі.

Ссонымен бірге  берілген матрицада факторлардың басым көпшілігі қаралатындықтан, ол жетілген болып есептелінеді. Сондықтан да ол Бостон матрицасы сияқты жеңіл қорытындыға жатпайды. [20]

 

Бақылау сұрақтары

 

1. Әртараптандыру түсінігі мен артықшылығы
2. Әртараптандырудың мақсатқа сай болуы
3. Портфелдік талдаудың мақсаты мен негізгі кезеңдері
4. Әртараптандыру стратегиясы
5. Мак Кинс матрицасы

 

 

10 тақырып.  Стратегияны регламенттеу, стратегиялық өзгертулерді басқару

10.1 Стратегияны орныдаудың негізгі сатылары                                                

10.2 Стратегиялық өзгертулер                                                                       

10.3 Стратегиялық бақылау                                                                         

 

№ 26 дәріс

10.1 Стратегияны орныдаудың негізгі сатылары

Стратегияны жүзеге асыру барысында әр басшылық деңгейі  өздеріне берілген тапсырмаларын орындайды  және соған бекітілген қызметтерді  жүзеге асырады. Шешуші рөл жоғарғы  басшылыққа тиесілі. Стратегияны жүзеге асыру сатысындағы оның қызметі  бес келесідей кезеңдер түрінде ұсынылуы мүмкін.

Бірінші кезең  – қоршаған орта жағдайын, мақсаттар  мен әзірленген стратегияларды тереңінен  меңгеру кезеңі. Бұл кезеңде келесідей  негізгі мәселелер шешімін табады:

• Алға қойылған мақсаттардың, әзірленген стратегиялардың мәнін, олардың әдептілігін және бір-біріне сәйкес келуін, сондай-ақ ортаның жағдайын айқындау;
• Стратегиялық жоспар мен мақсаттардың мәнін кәсіпорын қызметшілеріне жеткізу, оларды да стратегияны жүзеге асыру процессіне қатысуына тарту.

Екінші кезең – кәсіпорынның қолда бар ресурстарын тиімді қолдану бойынша шешімдер кешенін дайындау. Бұл кезеңде ресурстарды бөлу, бағалау, жөнге келтіру процесстері орындалады. Ол үшін ресурстардың дамуын ынталандыратын арнайы бағдарламалар құрастырылады. Мысалы, қызметшілердің біліктілігін жоғарылату бағдарламасы болуы мүмкін.

Үшінші  кезеңде жоғары басшылық әрекет етудегі  ұйымдық құрылымға өзгертулер енгізу туралы шешім қабылдайды.

Төртінші  кезең кәсіпорындарда қажетті деген  өзгертулерді (онсыз стратегияны  жүзеге асыруға кірісу мүмкін емес) енгізуден тұрады. Ол үшін өзгертулерге қарсы келуі мүмкін көріністер құрастырылады және оны жою немесе барынша азайту бойынша шаралар дайындалады. 

Бесінші кезең – егер жағдай соны талап ететін болса, стратегиялық жоспарларға түзетулер енгізу.

 

10.2 Стратегиялық өзгертулер                                                                       

Стратегиялық  өзгертулердің типтері мен мазмұны. Стратегияны орындау үш міндетті шешуге бағытталған. Біріншіден, бұл  әкімшілік міндеттер арасында артықшылықты белгілеу. Олардың салыстырмалы мәні ұйымның жүзеге асыратын стратегиясына сәйкес келу керек. Екіншіден, кәсіпорын қызметін қабылданған стратегиялық шешімдерді жүзеге асыруға бағдарлау мақсатымен ұйым ішіндегі үрдістер мен таңдалған стратегияның сәйкестігін бағалау. Ұйым құрылымы, мотивация жүйесі, тәртіп ережесі мен нормалары, жұмысшылардың біліктілігі және тағы басқа ұйымның сипаттамалары бойынша сәйкестікке қол жеткізуге болады. Үшіншіден, көшбасшылық стилін және кәсіпорынды басқару тәсілдерін жүзеге асырылатын стратегиямен сәйкестікке келтіру және таңдау.

Барлық  белгіленген міндеттер өзгертулер арқылы шешіледі. Қажетті өзгертулер жүргізу кәсіпорында таңдалған  стратегияны жүзеге асыру үшін қажетті  жағдайлар жасауға икемдейді. Өзгертулер жеке мақсат болып табылмайды. Өзгертудің қажеттілігі мен дәрежесі кәсіпорынның стратегияны тиімді жүзеге асыруына қаншалықты дайын екендігінен тәуелді. Стратегиялық өзгертудің төрт типін бөлуге болады: